Использование современных стандартов управления предприятиями (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI)

Microsoft

[Введите название  документа]

[Введите подзаголовок документа]

 

 

рита [Выберите дату]

 

 

 

ционной модели управления предприятием

 

 

 

Введение

Существуют разные взгляды на организацию  и управление промышленным предприятием. На многих отечественных предприятиях доминирующими являются следующие  мнения:

«Наше предприятие уникально, и  опыт других (особенно международный) для нас мало приемлем»; «Если  нам нужны изменения, то эти изменения  должны быть радикальными и принести быстрый результат – идеология «Большого скачка»».

В статье Лапидуса В. А. [2] данное умонастроение российского менеджмента определяется как препятствия в успешном развитии предприятий.

Можно с большой уверенностью утверждать, что :

Во-первых - у предприятий существует специфики не более чем на 10 %, остальные 90 % деятельности - стандартны. Для улучшения дел на таких  предприятиях необходимо опираться  на передовой опыт других и «не  изобретать велосипед». Квинтэссенцией такого опыта являются международные  стандарты управления MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000 [6].

Во-вторых – наши предприятия должны переломить существующее у них положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться важным. У предприятий должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны двигаться, учредив постоянство перемен к лучшему, т. е. изжить пустые иллюзии «большого скачка», заменив их на идеологию постоянного совершенствования - BPI(Business Process Improvement) [10].

Данная статья есть попытка показать, что движение в сторону стандартизации методов управления – является главным  направлением развития экономики предприятий  во всем мире (в т. ч. и в России); что стандарты управления являются инструментами реализации концепции BPI (постоянного совершенствования); что внедряя передовые методики предприятия получают практические результаты улучшения и критерии оценок достижения уровней совершенства (уровней BPI).

Развитие социально-экономических  отношений и развитие стандартов управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Переход из Дефицитного Рынка  в Конкурентный

В решающей степени упадок многих предприятий объясняется внутренними  факторами: уровнем технологий; состоянием организации производства; совершенством управления предприятием. Состояние данной триединой основы отечественных предприятий определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низкое качество выпускаемой продукции[1,3].

В современных российских условиях нет серьезных возможностей для  объемных инвестиций. Первые шаги по выводу предприятий из кризиса нужно  делать на базе уже существующих технологий и оптимизировать две другие составляющие деятельности: организацию и управление предприятием [1]. Для того, чтобы дать ответы, как обеспечить выживание предприятий в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать предприятие, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту, и к тем формам и методам управления предприятия, которые стали мировыми стандартами [2,3].

В обзорах Gartner Group приводится следующий график соотношения спроса и предложения с 1945 г. по 1997 г. в США (см. рис.1).

 

 Р Цена = себестоимость + Прибыль = Цена -

ы Прибыль себестоимость

 н

о

к Предложения

 

Спрос

 

1945 1980 1997 г.

Рис.1.

Как видно из рисунка 1, развитие соотношения  спрос / предложение разделилось  на два периода:

¨  С 1945 по 1980 гг. – это дефицитный рынок, когда спрос превышал предложения и производитель диктовал потребителю цены на готовую продукцию. Экономика фирм была направлена к производству (см. Таблица 2);

¨  В 1980 г. в США (да и во всем мире «капитала») произошел перелом соотношения спроса и предложения; рынок стал конкурентным, т. е. цена на продукцию стала рыночной, и для того чтобы получить нужную прибыль для развития, предприятия должны были снижать себестоимость своей продукции.

Для нашей страны, таким переломным годом стал 1992 г. В результате экономической  реформы предприятия России резко  из дефицитного рынка переместились  в конкурентный рынок, причем конкурировать  пришлось с мировыми производителями, у которых соотношение цена/качество на продукцию было предпочтительнее.

Таблица 1. Развитие социально-экономических  отношений на промышленных предприятиях.

	1960 Россия – 1990 г.	1980 Россия – 2000 г.	1990-2000 Россия – 2010 г. ??
Рынок	«Экономика к Производству»	«Экономика к Рынку»	«Экономика к услугам»
Продолжитель-ность жизни продукции	10 лет	Несколько лет	Менее 1 года
Конкуренция	Отсутствует	Национальный масштаб	Мировой масштаб
Производство	Массовое	По партиям	Синхронное
Качество	Брак > 10 %	Брак 1 % «Система Качества»	P. P.M. TQM
Обновление запасов	2-5 раз в год	5-50 раз в год	50-100 раз в год
Тип Управления	По Заказам	MRP	MRPII/ERP JIT
Базовые Данные для произв-ва	Прошлый опыт	Прогноз	Заказ потребителя

Если рассматривать итог развития социально-экономических отношений  в западных странах при переходе от дефицитного к конкурентному  рынку, то надо отметить, что в конце 90 гг. экономика западных фирм нацелена [3]:

¨  На непрерывное улучшение обслуживание клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя);

¨  На минимальную продолжительность жизни продукции;

¨  На повышение качества продукции и уменьшение ее себестоимости продукции, что вело к обновлению запасов материалов и комплектующих 50 – 100 раз в год;

¨  На планирование выпуска готовой продукции, опирающееся на заказ потребителя, т. е. на идеологию – “производить только то, что уже продано”;

¨  Основной выигрыш фирмы получают за счет своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов.

Российские предприятия в 90 гг., когда им пришлось конкурировать с мировыми производителями по развитию экономических отношений находились на уровне 60 гг. развития западных фирм:

¨  В экономике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (т. е. экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (т. е. оптимизации загрузки мощностей);

¨  Продолжительность жизни продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для предприятий;

¨  Предприятия не готовы к реальной конкуренции;

¨  Передовым считалось «массовое производство», когда достигалась максимальная загрузка производства;

¨  Уровень брака и некондиционных изделий превышал 10 %;

¨  Запас материалов и комплектующих на предприятии был от 6 месяцев до года работы (главным богатством предприятия считалось наличие большого объема запасов);

¨  На предприятиях доминировала «позаказная система планирования» и ее модификации (комплектно-узловая и т. п.);

¨  Планирование базировалось на прошлый опыт (т. н. принцип «планирование от достигнутого»).

За счет кризиса 1998 года российские предприятия оказались в условиях «национальной» конкуренции, т. е. экономика  предприятий обращена к рынку (уровень 80 гг. в США – когда и там был сильный промышленный кризис). Что привело к следующей идеологии производства :

-  исповедуется простейший принцип - «нет продаж, нет бизнеса», т. е. отдел сбыта руководит предприятием;

-  производство не рассматривается стратегически, оно считается как бы рабочим функциональным подразделением для производства товаров, т. е. постепенно деградирует производственное планирование;

-  в области повышения качества упор сделан на процедуры и правила, которые на практике не ведут к желаемым результатам повышения качества Готовой Продукции.

Сегодня многие отечественные предприятия  не могут вырваться из кругооборота вредных эффектов и проблем (даже несмотря на наличие портфеля заказов), так:

Ø  Большое время необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика приводит к недостаточной гибкости взаимодействия с клиентом à

Ø  Такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента à

Ø  При низкой удовлетворенности клиента нет уверенности, что клиент в следующий раз может закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозирования сбыта à

Ø  Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому предприятие вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство à

Ø  Ранние запускам в производство Готовой Продукции (ГП) по сравнению с реальными потребностями реализации ГП приводит к тому, что не удается сократить уровень Запасовà

Ø  Увеличение Складских Запасов (СЗ) по материалам и ГП ведут к повышению издержек на хранение СЗ и к снижению оборачиваемости оборотных средствà

Ø  Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки детальных требований к информации по планированию и управлению материальными ресурсами) обуславливает замораживание капитала à

Ø  Замораживание капиталов предприятия ведет к невозможности за необходимый период освоить новые продукты или модифицировать старые под требования заказчика за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ресурсов нет реальных инвестиций).

Таким образом, форма «узкого коммерческого  мышления» приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой  из выше перечисленных проблем требует  сложного комбинированного решения  остальных проблем. Ключевым фактором выхода из «замкнутого круга» является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильно избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предприятия [8].

Мировой опыт показывает, что успех  достигли те фирмы которые:

-  имеют системный взгляд на свою деятельность и рассматривают себя как единую производственно-сбытовая система (ПСС) [1,3], интегрируя такие сферы как маркетинг – создание новых изделий – снабжение – производство – сбыт – доставку продукции потребителю – сервисное обслуживание;

-  используют для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты [6].

1.1Развитие организационной модели управления предприятием

ERP-стандарты с конца 60-х годов  поддерживаются Американским Обществом  Управления Производством и Запасами (APICS). APICS предполагает следующее  деление на типы производств:  дискретное производство; объемное  производство; производство под  заказ; производство на склад.  Бизнес-модель предприятия на  базе ERP-стандартов облегчает интеграцию (под которой понимается согласованная работа различных подсистем ПСС), уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Внедрение такой модели невозможно без использования Информационных Технологий (ERP-системы). Прогнозирующие и планирующие возможности ERP-системы дают существенное снижение стоимости и повышают качество бизнесс-процессов на предприятии.

ERP-стандарты включают следующие  основные управленческие методики [6]:

-  MRP (Material Requirement Planing) – Планирование потребности в материалах;

-  MRP II (Manufacturing Resource Planing) – Планирование производственных ресурсов;

-  ERP (Enterprise Resource Planning) – Планирование ресурсов предприятия;

-  CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – планирование ресурсов в зависимости от потребностей Клиента.

Под данными управленческими методиками понимается набор проверенных на практике разумных принципов, моделей  и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей  экономической деятельности предприятия. Изданный APICS в 1989 г. стандарт «MRP II Standart System», содержит 16 групп функций производственно сбытовой системы [6,10]:

¨  Управление продажами и оперативное планирование (Sales and Operation Planning);

¨  Управление спросом (Demand Management);

¨  Главный Календарный План производства (Master Production Scheduling);

¨  Планирование материальных потребностей (MRP - Material Requirement Planning);

¨  Спецификация продуктов (Bill of Materials);

¨  Управление запасами (Inventory Transaction Subsystem);

¨  Управление плановыми поставками (Scheduled Receipts Subsystem);

¨  Управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control);

¨  Планирование производственных мощностей (CRP – Capacity Requirement Planning);

¨  Контроль качества входа/выхода продукции (Input/output control);

¨  Материально техническое снабжение (Purchasing)

Годы	Управ-ление	Характеристика  стандартов управления предприятиями	Качество	Характеристики  принци-пов управления качеством
1904- 1949	30 glorieuses	Принципы организации  производства, заложенные Тейлором (F. W.Tayle – H. Ford).	«Допуски и калибры»	Совместимость технологических  процессов, технический контроль (Ф. Тейлор)
1950- 1964	MRP0	Планирование потребностей в материалах (O. Wight-J. Orlicky), расчет потребностей нетто.	Статистиче-ское управ. качеством	SPC-статистическое управление  процессами, приоритетная роль потребителя  (В. Шухарт, Э.Деминг)
1965- 1974	MRPI	Планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning),включающая составле-ние производ-й программы и ее контроль на цеховом уровне (Miller – Sprague).	TQC (CWQC)	TQC-тотальный контроль  качес-тва, или управление качеством в масштабе всей компании (CWQC). Вовлечение персонала (кружки качества) – Япония.
1975- 1980	MRPII	Планирование производственных ресурсов (на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение  прогнозирования, планирования и контроля за производством).	TQM BS 5750	14 принципов менеджмента  качества Э. Деминга. Система качества на базе правил и  процедур – Великобритания.
1981- 1985	MRPII+ CALS 1	Включение идеологии JIT (точно  в срок),комбинация с элементами «Канбан системы» (S. Shingo – M. Ohno). Добавление системы OPT (E. Goldratt) – оптимизация «узких мест». Computer Aided Logistic Support — компьютерная поддержка поставок.	TQM + Реинжини-ринг	Системный подход, целостность  управленческих подходов, реинжиниринг процессов, осознание ценности работников.
1986- 1990	ERP	Планирование ресурсов предприятия. Добавление DRP (Планирование ресурсов для распределения) и FRP (Финансовое планирование).	ISO 9000:1987	Функциональный менеджмент за счет распределения ответствен-ности. Модель премии качества – США.
1991- 1996	Extend ERP CALS 2	Sypply Chain – Управление цепочками поставок (позволяющей направлять и контролировать движение материальных и информационных потоков от поставщика к потребителю). Continuous Acquisition and Life cycle Support — непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукта.	ISO 9000:1994 QS 9000	Элементный подход на менеджмент качества. Программа «шесть сигм» (P. P.M).
1997- 2000	CSRP	Интегрирование покупателя и подразделений завязанных на покупателе, с основными плановыми и производственными подразделениями; –Интеграция собственных ИС с приложениями клиента и поставщика; –Планирование заказов потребителей; - Покрытие всего жизненного  цикла продукта в Интегрированных  Информационных Системах (ИИС), - Интеграция в ИИС CALS-технологий.	ISO 9000:2000	Восемь принципов менеджмента  качества: 1.Ориентация на потребителя; 2.Лидерство; 3.Вовлечение персонала; 4.Процессный подход; 5.Системный подход к менедж-ту; 6.Непрерывное улучшение; 7.Подход к принятию решений  на основе фактов; 8.Взаимовыгодные отношения с  поставщиками