Использование современных стандартов управления предприятиями (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI)

¨  Планирование ресурсов для распределения (DRP – Distribution Resourse Planning);

¨  Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control);

¨  Управление финансами (Financial Planning);

¨  Моделирование для производственной программы (Simulation);

¨  Оценка результатов деятельности (Performance Measurement).

С накоплением опыта моделирования  производственных и непроизводственных бизнес-процессов эти понятия  постоянно уточняются, постепенно охватывая  все больше функций.

В Таблице 2 соотнесено развитие стандартов ERP с развитием принципов управления качеством. Два этих направления («организация и управление производством» и «управление  качеством») неразрывно связаны между  собой, и являются инструментами  повышения потенциала предприятия (под потенциалом понимаем – шанс получения предприятием прибыли в будущем) [10].

Таблица 2. Эволюция развития методик  управления производством и качеством.

Как видно из таблицы 2 источником развития ERP-стандартов и Стандартов Качества является «Научная организация  труда» Тейлора Ф. [3]. С развитием  Вычислительной Техники (ВТ) произошло разделение на Систему Управления производством (которая опиралась на автоматизированную поддержку) и на Систему управления качеством (которая, помня заветы Э. Деминга, больше опиралась на бумажные процедуры и производственные философии). CALS-идеология, появившаяся в середине 80 гг., протянула мостик между «Автоматизированными Системами Управления(АСУ) и Проектирования(САПР)» и «Системой качества (СК)», вводя стандарты управления как структуированными документами (характерное для АСУ), так и неструктуированными документами (характерными для СК) [9]. С конца 80 гг. развитие АСУ было направлено в сторону Интегрированной Информационной Системы (ИИС), впитывающей в себя как CALS-технологии, так и методологии Системы Качества [4]. Фундаментом такой интеграции стало:

-  С одной стороны - унификация понятия «жизненного цикла продукции» как в ERP-стандартах, так и в Стандартах Качества ;

-  и с другой стороны – «Принцип непрерывного улучшения деятельности предприятия», что заставило отказываться от жестких и застывших систем документирования производственных процессов (СК) и переходить к динамичным моделям, что невозможно без информационной поддержки таких моделей.

Таким образов, через пятьдесят  лет раздельного развития, АСУ  и СК в наше время вновь соединяются  во «Всеобщем менеджменте предприятия» (другое название - «Гибкая система  управления») [3]. Прежний принцип  специализации не работает. Чтобы  управлять всеми процессами (охватывать все функции на современном предприятии) необходим целостный взгляд на объект управления, что невозможно без компьютеризации  процессов. Из-за усложнения процессов  на предприятии разработка уникальной Интегрированной Информационной Системы, опирающейся только на опыт данного предприятия стала не реальной. На помощь приходит «Компонентный подход» [4] в построении ИИС и промышленные стандарты (ERP-стандарты)[10]. Те кто унифицируют свою деятельность – выигрывают, упорствующие в своей уникальности строят «вавилонские башни» в области АСУ, которые обречены на то, чтобы рухнуть [4] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ERP-стандарты и Стандарты Качества как инструменты реализации принципа «Непрерывного улучшения»

2.1.Уровни Непрерывного улучшения  бизнес-процессов (BPI)

Использование ERP-системы направлено на оптимизацию организации производства и управления предприятием , т. е на улучшение бизнес-процессов предприятия/BPI (Business Process Imrovement). Философия в BPI определяет – что достичь совершенство невозможно, но к нему нужно все время приближаться. BPI определяет уровни совершенства, или иначе уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия (см. Рис.3).

Декларируется пять уровней улучшения  бизнес-процессов на предприятии [8]:

I.  Динамик-Хаос - дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов;

II.  Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии;

III.  Оптимизация – оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек;

IV.  Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды;

V.  Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок.

Каждый BPI уровень можно охарактеризовать с точки зрения качества Готовой  Продукции (ГП) и критериев управляемости  процессов (т. е. оценки бизнес-процессов  на полноту и точность)

Рис.3

 

 

 

 

 

 

Определяются следующие критерии управляемости процессов: (Рис.4):

-  1. Процесс признан как таковой (соответствует уровню BPI «Динамик-Хаос»), характеризуется хаотичностью и отсутствием стабильной внешней среды (ужас неопределенности); процессы на предприятии определены, но представляются как «черный ящик», т. е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т. е. процессы на предприятии не имеют ни качественную ни тем более количественную оценку);

-  2.Процессы контролируемы (соответствует уровню BPI “Контроль»), характеризуется тем, что бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, т. к. не точны нормативы процессов; основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки;

-  3.Процессы оптимизированы (соответствует уровням BPI «Контроль» и «Оптимизация»), характеризуется тем, что полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т. е. проведено нормирование процессов на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов;

-  4.Процессы адаптируемы (соответствует уровням BPI «Оптимизация» и «Адаптация»), характеризуется тем, что приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятия плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления;

-  5.Процессы экономичны и гибки (соответствует уровням BPI «Адаптация» и «Мировой класс»), характеризуется тем, что предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация (т. е. упрощение) бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируеются следующие критерии оценки «Качества Готовой Продукции» (Рис.5):

Рис. 5.

«Соответствие стандарту » подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI-уровнями «Динамик-Хаос» и «Контроль». На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

«Соответствие использованию» определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI уровни как «Контроль» и «Оптимизация».

«Соответствие фактическим требованиям рынка» подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI уровни как «Оптимизация» и «Адаптация».

«Соответствие скрытым потребностям». Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень «Соответствие скрытым потребностям» характерен для предприятий BPI уровня «Мировой класс».

 

2.2. Цикл BPI перехода на следующий уровень.

В основу перехода предприятия с  одного уровня BPI на следующий положено предварительное моделирование бизнес-процессов предприятия и внедрение новой бизнес-модели в практику.

Для критерия оценки перехода на следующий  уровень BPI выделяются только те процессы, которые необходимы для данного  перехода. Все оценки процессов нижних уровней BPI присутствуют на более высших уровнях BPI, но с более детальными к ним требованиями. Таким образом, переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

1)  Набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI(именуемых в дальнейшем Ключевых процессов/КП);

2)  Общих принципов процессов, определяющих каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);

3)  Технологию реализации цикла BPI (использование приемов и информационных технологий) .

Достижение всех целей в рамках КП для заданного уровня BPI определяет соответствие организации данному  уровню. Если хотя бы одна цель хотя бы одной КП для уровня BPI не достигнута, то организация не может соответствовать  данному уровню BPI. КП можно разбить  на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие (Таблица 3). BPI не определяет все процессы, имеющие отношение к жизненному циклу продукции; выделяются только те, которые необходимы для достижения уровня BPI, они и включаются в Ключевые Процессы.

Таблица 3 – Разбиение КП на категории

Категории Процессов Уровни зрелости	Управляющие	Организационные	Обеспечивающие
V. Мировой класс	Ассортиментное планирование; Управление будущим спросом TQM - существенная часть  всех систем организации;	Управление непрерывным  улучшением процессов;	Использование СУЗ во всех системах организации;
IV. Адаптация	Планирование производства в зависимости от потребностей потребителя; Управление процессами через  количественные оценки;	Управление изменением процессов;	Предотвращение дефектов; Управление изменением технологии;
III. Оптимизации	Управление цепочками  поставок (снабжение «точно в срок»); Управление затратами; Управление качеством;	Организация работ на базе межфункциональных ячеек и групп; Создание функциональных моделей организационных процессов; Программа обучения персонала;	Управление проектированием  ГП (САПР); Управление технологическими процессами (АСУТП);
II. Контроль	Планирование производства; Управление требованиями потребителя; Управление снабжением; Диспетчирование производства; Обеспечение качества (ГП); Управление Складскими Запасами;
I. Хаос	Неинтегрированные процессы

Пример оценок КП при переходе на второй уровень BPI приведен в п.3 данной статьи.

Переход предприятия с одного уровня BPI на другой именуется циклом BPI. При каждом цикле BPI используются определенный набор методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты Системы Качества.

2.2.1. Цикл BPI - балансировка и внутренняя рационализация (переход с I уровня на II)

На данном цикле ставится задача внедрения в реальное пользование  методики MRPII и производственного  учета. В рамках ERP-системы должны быть определены и отлажены:

-  Система учета затрат;

-  Система многоуровнего планирования (MRPII);

-  Система контроля и диспетчирования.

Использование MRPII на данном цикле BPI позволяет предприятию продвинуться от "Динамик-Хаоса" к "Контролю" и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования.

Совместно с внедрение MRPII подразумевается  и внедрение ERP-системы, где ERP является развитием MRPII с точки зрения охвата операционного менеджмента и  финансовых потоков.

2.2.2. Цикл BPI - объединение с поставщиками (переход с II уровня на III)

Только после выхода предприятия  на II уровень BPI могут быть по-настоящему эффективны поставки «точно-в-срок» (JIT), без избыточных хранилищ и обработки материалов.

Данный цикл развивает связи  с поставщиками и подразумевает  решение таких задач как:

-  Задачи анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов;

-  Задачи оперативного принятия управленческих решений для расшивки узких мест и оптимизации финансовых результатов;

-  Задачи взаимодействия с поставщиками для понимания и поддерживания общих требований к деятельности предприятия.

Философия JIT помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана. Философия JIT гласит, что - Убыточно все, что увеличивает издержки, но не увеличивает ценность продукции. Основные принципы JIT направлены на:

-  эффективность производства (направленные на снижение длительности цикла),

-  качество (принцип «ноль дефектов»),

-  человеческий фактор.

Философия JIT направлена на обеспечение  качественной продукции по более  низкой цене за более короткое время. Реализация философии JIT для средних  и крупных предприятий базируется на использовании ERP-системы.