Использование современных стандартов управления предприятиями (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI)

2.2.3. Цикл BPI - рационализация и развитие клиентов (переход с III уровня на IV)

Этот цикл начинается только после  того, как задачи I и II уровней BPI работают, и на предприятии наблюдается  действие философий JIT «точно-в-срок».

На данном цикле осуществляется налаживания взаимодействия с клиентами  в развитии товаров и перспективном  планировании рыночных тенденций. На данном цикле начинает использоваться методология CSRP наряду с философией JIT.

CSRP делает возможным планировать ресурсы предприятия в зависимости от потребности клиента, осуществляя адаптацию бизнес-процессов к внешней среде за счет интеграции предприятия с внешними агентами.

MRP и ERP методологии охватывают  производственный и логистический циклы изделия (рис. 6). Методика - CSRP захватывает весь жизненный цикл товара.

Методология CSRP позволяет при планировании и управлении предприятием учитывать  не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как "вспомогательные" или "накладные".

CSRP перемещает фокус внимания  с планирования производства  к планированию заказов покупателей.  Производственное планирование  не просто расширяется, а замещается  требованиями клиентов, поступающими  из подразделений, ориентированных  на работу с покупателями.

CSRP заставляет пересмотреть бизнес-логику, фокусируя её на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей. Результаты успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение потребительской ценности продукции, и т. д., а в результате этого:

-  Снижение производственных издержек,

-  Развитие инфраструктуры для создания индивидуализируемых, конфигурируемых решений;

-  Улучшение обратной связи с покупателями ;

-  Обеспечение лучшего сервиса для покупателя.

Это не технологическая эффективность, которая обеспечивает лишь временное  конкурентное преимущество, это - способность  создавать продукты, удовлетворяющие  разнообразным потребностям покупателя и лучший сервис, то есть - получение  устойчивого конкурентного преимущества.

2.2.4. Цикл BPI - одержимость качеством (переход с IV уровня на V)

Управление Качеством рассматривается  как составная часть общей  системы управления предприятием. Система Качества присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия и на всех уровнях BPI.

Стандарт системы качества ISO 9000:2000 базируется на философию Тотального Управления Качеством (TQM), которая может быть определена как оптимизация деятельности всех частей и функций организации.

Цель данного цикла BPI – внедрение  на предприятии культура качества, где каждый предан непрерывному усовершенствованию во всем, что делается в каждодневной работе. TQM включает базовые элементы, которые существенно расширяют понятие системы качества и могут быть реализованы с помощью ERP-системы.

Определены следующие фазы развития качества, фиксирующие проникновение  философии TQM на предприятие [10].

Таблица 4. Фазы развития качества

Фаза	Положение компании	Решение проблемы	Состояние качества
На I ур. BPI Сомнение	Ответственность за «проблемы  качества» на отделе качества	§  Пожарные методы §  Бегство от ответственности §  Уроки мало чему учат	Почему у нас есть проблемы с качеством?
Ha II ур. BPI Интерес	Понимание, что TQM может помочь, но нет времени на это	§  Команды решения основных проблем §  Поощряются скороспелые решения	Действительно ли нам приходится иметь проблемы качества?
Ha III ур. BPI Понимание	Становится поддерживающим и полезным	§  Уроки учат §  Проблемы ставятся открыто и упорядоченно	Мы определяем и решаем наши проблемы
Ha IV ур. BPI Убежденность	Участие в обеспечении  непрерывного акцента	§  Проблемы рано распознаются §  Все области открыты для предложений и улучшений	Предотвращение проблем  есть часть нашей обычной работы
На V ур. BPI Всеобщее качество	TQM – существенная часть  всех систем компании	§  Проблемы предвидятся и предотвращаются	Мы знаем, почему у нас  нет проблем с качеством

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Результаты, необходимые для выхода  на следующий уровень BPI

3.1. Ключевые процессы и экономический  эффект перехода на II-й уровень BPI

Переход с I на II уровень BPI предполагает использование ключевых процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению целей внедрения  новой бизнес-модели предприятия на базе методики MRPII и технологий ERP-системы.

Рис.6

Ключевыми процессами при достижения II уровня BPI являются (см. Рис2.):

-  Управление требованиями клиентов;

-  Планирование;

-  Диспетчирование производтсва;

-  Управление снабжением;

-  Обеспечение качества;

-  Управление Складскими Запасами.

Практическое использование MRPII (при  реализации новой бизнес-модели) приводит к сокращению:

-  Логистического цикла, т. е. времени перемещения материальных потоков от поставщика к потребителю продукции;

-  Производственного цикла, т. е. длительности изготовления продукции;

Сокращение логистического цикла происходит:

За счет сокращения страховых запасов материалов. Страховые запасы формируются из-за того, что никто не знает на предприятии времени доставки материалов поставщиками, нормирование данного времени по элементам номенклатуры и по поставщикам, накопление статистик и выбор поставщика с учетом «надежности поставок», ведет к предсказуемости длительности срока поставок и к сокращению страховых запасов материалов.

За счет сокращения запасов Готовой Продукции. Введение в практику прогнозов отгрузки ГП, накопление статистики по потребности ГП потребителями (т. е. точного прогнозирования), и точного запуска в производство выпуска ГП (т. е. работать под заказ, а не на склад).

Сокращение производственного цикла происходит:

За счет сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения;

За счет оптимального расчета партий запуска деталей;

За счет сокращению времени выпуска изделий, исключив возвраты по технологическим операциям и переделу брака. Это достигается с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, техкартам, и с помощью строгой технологической дисциплины, когда Наряд Задание не запускается в производство, если нет Спецификации и техкарты изготовления.

Сокращение данных циклов ведет  к сокращению Складских Запасов/СЗ (по данным западных исследователей от 15 до 50 %) и уровня Незавершенного Производства/НЗП.

Внедрение MRPII на базе ERP-системы имеет  также и косвенные выгоды, такие  как:

-  Снижение доли непроизводительного труда за счет сокращения процессов, не приносящих добавочную стоимость;

-  Сокращение коммерческого цикла за счет более четкой организации оформления и заключения заказов на продажу и закупку;

-  Сокращение цикла оборачиваемости оборотных средств за счет более четкой организации управления счетами дебиторов и кредиторов;

-  Повышение гибкости реагирования на требования потребителей.

Фиксация фазы внедрения новой  бизнес-модели осуществляется только после того, как предприятие начинает получать реальную экономическую выгоду от использования MRPII.

3.2. Оценка достижения II-го уровня BPI по ключевым процессам.

Далее будут рассмотрены цели в  Ключевых Процессах. Ключевые Процессы соотносятся с элементами стандарта ISO 9001:2000. Качественная и количественная оценка Ключевых Процессов соответствует следующим уровням BPI:

-  20 % - 1-й уровень BPI;

-  40 % - 2-й уровень BPI;

-  60 % - 3-й уровень BPI;

-  80 % - 4-й уровень BPI;

-  100 % - 5-й уровень BPI.

Таким образом, достижение 40% по всем шести Ключевым процессам будет  означать, что предприятие вышло  на II-й уровень BPI. Если хотя бы у одного Ключевого Процесса не достигнута оценка 40 % - считается, что предприятие находится на первом уровне BPI.

3.2.1 Планирование(ISO 9001:2000–«7.1.Планирование  процессов реализации»)

КП «Планирование» в общем контексте  внутрифирменного планирования является одним из уровней многоуровневого  планирования, включающего:

I.  «Стратегическое и годовое тактическое планирование», определяющее задачи и финансовые результаты, которые организация хочет достичь в заданный плановый период;

II.  «Объемно-календарное планирование», определяющее понедельный график выпуска Готовой Продукции.

III.  «Наряд-Задание на выполнение работ», подразумевающее детализацию выполнения работ до индивидуальных заданий исполнителям с определением технологической карты и маршрута изготовления ДСЕ, комплектации материалов, нормативной себестоимости работ, критериев качества.

Первый уровень планирования реализуется  с помощью финансового планирования с детализацией данного плана  по отдельным бюджетам предприятия.

Второй уровень планирования не является жестким требованием, а, скорее, прогнозом производства и реализации продукции.

Требования к исполнению точно  в срок планового задания связано  не со II-м, а с III-м уровнем планирования – «Задание на выполнение работ».

КП «Планирование» ставит следующие  цели:

1.  Базовые данные, используемые для планирования (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;

2.  Реализация планов должна отслеживаться;

3.  Действия и обязательства по осуществлению планирования должны стать повседневной практикой. Задействованные группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с планом.

Таблица 5 – Уровни оценки зрелости КП «Планирование»

Качественная  характеристика уровней зрелости	в %
0. Планирование от достигнутого в прошлых периодах, кроме того есть авральное реагирование на внешние события;	0%
1. В наличии первый  уровень планирования (на базе  бюджетирования), второй уровень планирования существует в укрупненном виде по данным отдела сбыта (без учета возможностей пр-ва), третьего уровня планирования как такого нет – есть производственное диспетчирование;	20%
2. Для второго уровня  планирования вводится Прогнозирование  и расчет возможностей производства, для выполнения производственных  заданий используется третий  уровень планирования, но диспетчирование (т. е. изменение параметров запланированных Наряд-Заданий) составляет существенную часть операционного менеджмента предприятия;	40%
3. Используется моделирование  объемно-календарных планов и  оценка альтернативных решений,  свыше 90 % запланированных Наряд-Заданий исполняются без дополнительного диспетчирования;	60%
4. Накапливаются формализованные  знания (метрики) по элементам  планирования (качество, время, ресурсы,  взаимодействие, риски, реагирование, условия заказчика), что позволяет  получать качественные планы  второго уровня и включить  конфигурирование заказа потребителя  сразу в объемно календарное  планирование;	80%
5. Система Управления  Знаниями (СУЗ) [7] автоматически отслеживает  критические моменты, помогая  в оперативном перепланировании, практически 100 % запланированных  Наряд-Заданий исполняются без диспетчирования.