Исследование кадровой политики организации (на примере РУПТП «Оршанский льнокомбинат»)

Основная  доля полномочий возлагается на линейного  руководителя, который принимает  решения в рамках отведенных ему  полномочий. В то же время имеются  и функциональные руководители, которые  консультируют и помогают ему  принять решения, разрабатывая их варианты.

Важность  функциональных подразделений при  линейно-функциональной структуре  управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются  решения.

2.3. Кадровая политика РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Кадровая политика РУПТП «Оршанский льнокомбинат» направлена на формирование и поддержание человеческих ресурсов предприятия. Основными составляющими кадровой политики являются подбор и перемещение, оценка, развитие и социальная политика. Необходимость анализа кадровой политики обусловлена непосредственной зависимостью эффективности деятельности предприятия от качества кадровой политики.

Цель кадровой политики – эффективное использование человеческих ресурсов для эффективности предприятия.

Основой кадровой политики является лидерство руководства предприятия и его приверженность следующим принципам:

- человеческие ресурсы – основной актив предприятия, а сотрудник в команде единомышленников – основа ее успеха;

- условия работы должны способствовать ее выполнению наилучшим образом, а труд приносить удовлетворение, возможность гордиться его результатами и принадлежностью к предприятию;

- ценность работника для предприятия заключается в его профессионализме, компетентности и приверженности ее целям. Важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентации на коллективное творчество, открытость, честность;

 - источником успешного продвижения в достижении цели являются знания. Предприятие содействует совершенствованию профессиональных качеств сотрудников.

Формирование кадровой политики происходит на уровне высшего звена руководства  предприятием. Реализация кадровой политики происходит на всех уровнях управления. Не вызывает сомнений представление  руководителей как субъекта кадровой политики. Однако, руководителя можно рассматривать и как объект политики предприятия. Очевидна двойственная природа руководителя как объекта и субъекта кадровой политики, определить которую возможно при уточнении уровня управления. Трудовые ресурсы, организованные в профсоюзы, также выступают в качестве субъекта переговоров с администрацией об условиях труда и его оплаты при заключении коллективных договоров на предприятии.

 Кадровая политика анализируется по трем основным направлениям:

-анализ количественного и качественного состава персонала;

-анализ обучения;

-анализ оплаты труда.

Анализ кадров предприятия, и их использование представлен в таблице 2.4.

Анализа кадровой состава льнокомбината позволил выявить следующее: среднесписочная численность работающих за 2010 год Анализа кадровой состава льнокомбината позволил выявить следующее: среднесписочная численность работающих за 2010 год - 5571 человек, в том числе ППП - 5185 человек, непромышленный персонал - 386 человек. На предприятии работает 4486 женщин.

Как показывают данные таблицы 2.4, в течение исследуемого периода на предприятии наблюдалось уменьшение среднесписочной численности персонала, которая по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 2.4%. Несмотря на уменьшение списочной численности всего персонала, наблюдается рост расходов на оплату труда. Среднемесячная заработная плата по предприятию возросла на 13,4% и в 2010 году составила 820.3 тысячи рублей.

 

Таблица 2.4 – Персонал предприятия и их использование

Наименование показателей	ед. измерения	2008 г.	2009 г	2010 г.	Темпы роста 2010г. к 2008г., %
Списочная численность (на кон. отч. периода)	чел.	6506	6323	6292	96.7
Среднесписочная численность всего персонала	чел.	5710	5623	5571	97.6
в т.ч. ППП	чел.	5210	5131	5185	99.5
из него: рабочие	чел.	4681	4665	4668	99.7
Служащие	чел.	529	530	532	100.6
Среднемесячная зарплата в целом по предприятию	тыс. руб.	529.4	723.3	820.3	113,4
в т. ч. ППП	тыс. руб.	532.9	730.1	823.0	112,7
Объем производства продукции в сопоставимых ценах 2009 г.	млн. руб.	228300	245650	265700	116.4
Производительность труда 1-го работающего ППП	тыс. руб/чел.	43820	47286	51123	116.7
Прибыль от реализации готовой продукции (работ, услуг)	млн. руб.	17723	5150	1207	6.8

Источник: [собственная разработка на основе Типовых и специализированных форм годовой бухгалтерской отчетности РУПТП Оршанский льнокомбинат» за 2008-2010 гг.]

 

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):

 

Кпр = кол-во принятых / среднеспис.числ.персонал.    (1)

 

Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по формуле:

 

Кв = кол-во уволившихся раб. / среднеспис.числ.персонал.   (2)

 

Коэффициент текучести персонала предприятия (Кп.с):

 

Кп.с = кол-во раб-в, уволившихся по собственному желанию и за нарушние дисциплины / среднес.числ.         (3)

Рассчитаем данные коэффициенты на примере 2010 года.

Коэффициент оборота по приему персонала = 1671чел./5571 чел.= 0,3

Коэффициент оборота по выбытию  персонала = 1782 чел./5571 чел.= 0,32

Коэффициент текучести персонала = 550 чел./5571 чел. = 0,098

В таблице 2.5 приведены данные расчетов по движению персонала за три года.

Таблица 2.5 – Динамика движения персонала в 2008г– 2010г.

Коэффициенты:	2008г.	2009г.	2010г.
по приему персонала (Кпр)	0,33	0,3	0,3
по выбытию персонала (Кв)	0,34	0,31	0,32
текучести кадров (Кт)	0,11	0,10	0,098

Источник: [собственная разработка на основе первичных документов РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2008-2010 гг.]

 

Коэффициент по выбытию кадров выше, чем коэффициент по приему кадров, что говорит о снижении численности работников.

Коэффициент текучести кадров с 2008г. по 2010г. уменьшается: с 2008г. по 2009г. – на 0,01, но все же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся.

В таблице 2.6 показана структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу работы за три года.

 

Таблица 2.6 – Структура кадров по возрасту, уровню образования и стажу работы в 2008 – 2010 г.

Показатели	2008г.		2009г.		2010г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность	529	100	530	100	532	100
В т.ч. в возрасте: 22-30	42	8	48	9	53	10
30-40	286	54	281	53	282	53
40-50	132	25	133	25	128	24
50-60	69	13	69	13	69	13
высшее образование	333	63	360	68	372	70
среднее спец. Образование	196	37	170	32	160	30
стаж: 1-7 лет	418	79	429	81	446	83
8-15 лет	26	5	32	6	35	7
15-20 лет	21	4	27	5	24	4
свыше 20 лет	63	12	42	8	27	6

Источник: [приложение Б]

 

Из таблицы следует, что в организации с 2008г. по 2010г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. Количество персонала от 22 до 30 лет с каждым годом увеличивается. Молодые специалисты более креативны, работоспособны. На втором месте персонал в возрасте от 40 лет до 50 лет, их численность с каждым годом практически неизменна.

В РУПТП «Оршанский льнокомбинат» на период 2010г. 160 человека имеют среднее специальное образование, 372 человек – высшее профессиональное, т.е. 70% с высшим образованием, 30% со средним специальным. За три года численность персонала увеличилась только за счет приема работников с высшим профессиональным образованием.

 В РУПТП «Оршанский льнокомбинат» наблюдается неверный подход к подбору персонала. Подбором руководящих кадров занимается директор. А набор работников должны осуществлять начальники подразделений и отделов. В идеале, работу по подборке персонала должен осуществлять отдел кадров предприятия. Организация анкетирования (форма анкеты представлена в приложении В), собеседования, и представление наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

Однако, положительным моментом является то, что льнокомбинат одновременно проводит и политику формирования собственных специалистов, принимая на работу выпускников ВУЗов.

Аттестация кадров предприятия проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др.

Система отпусков на предприятии отработана достаточно четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника и может быть разбит на две части.

Разработку учебных планов и программ для переподготовки, а также определение сроков переподготовки осуществляются в учебных планах и программах для подготовки специалистов и рабочих по соответствующим профессиям. Однако, на практике выполнение данных программ реализуется не в полном объеме.

Специалистам, которые получают высшее образование, оплачивают учебный отпуск. Работнику предоставляется отпуск без сохранения заработной платы сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, однако, это но не приветствуется администрацией.

За каждым специалистом, вновь принятым на работу закрепляется куратор, который наблюдает его деятельность, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Система оплаты труда на предприятии установлена в соответствии с регулируемым окладом, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. На предприятии применяется система премирования. Разработаны Положения о премировании сотрудников за достижения. Премия устанавливается в виде процента от основного заработка. Положение о премировании четко определяет соотношение размера премии и результата работ каждого сотрудника.

Стоит отметить, что в мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Корпоративная культура также слаба развита: среди всех праздников сотрудники выделяют только юбилеи сотрудников. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

Анализ существующей кадровой политики позволяет выявить ее тип. Так  кадровая политика руководства предприятия пассивный характер, и вся работа кадровой службы заключается в подавлении негативных последствий. При этом типе отсутствует оценка качества труда персонала и диагностика кадрового потенциала в целом. Кроме того, кадровая политика характеризуется закрытостью. Включение в состав предприятия нового сотрудника происходит только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Положительным моментом при этом является создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Проанализировав соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, можно сделать вывод, что сотрудники не воспринимают кадровую политику. Психологический климат на предприятии также не берется во внимание, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит найти рычаги их интересов, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

 

3 разработка предложений по совершенствованию кадровой политики РУПТП «Оршанский льнокомбинат»