Исследование кадровой политики организации (на примере РУПТП «Оршанский льнокомбинат»)

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Каждое предприятие стремится к получению максимально возможной прибыли. Помимо факторов увеличения объемов производства продукции, продвижения ее на незаполненные рынки, необходимо уделять большое внимание управлению персоналом. Современный этап научно - технической революции привел к принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

 В данных условиях обеспеченность предприятия кадрами, степень их квалификации в значительной мере определяет успехи экономического развития. Поэтому в работе с кадрами намечается переход от учета и документирования к их тщательному подбору, расстановке и воспитанию. Следовательно, одним из основных моментов являются мероприятия по повышению квалификации кадров, подготовка и переподготовка. Появление в производстве новых линий, механизмов предполагает повышение квалификации рабочих кадров, их обучение непосредственно на производстве путем индивидуального и курсового обучения в пределах рабочего времени с последующим присвоением квалификации на основе заключения квалификационной комиссии. Все это необходимо для того, чтобы иметь резерв рабочих основных ведущих профессий. Деятельность предприятия в этом направлении будет развиваться для того, чтобы потенциал, которым обладают специалисты предприятия, был использован полнее и эффективнее в интересах предприятия.

 При отборе кадров в РУПТП «Оршанский льнокомбинат» используется только один метод – собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

Для совершенствования кадровой политики необходимо развитие корпоративной культуры, стимулирование работников.

Корпоративная культура – это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие в глазах общества, стиль поведения его персонала – от рядовых сотрудников до руководителей. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности. Для определения мотивирующих факторов работы на предприятии был предварительно разработан анкетный лист. Анкета включала перечисление форм поощренияи вопросы личного характера, касающиеся возраста, пола и семейного положения. В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников РУПТП «Оршанский льнокомбинат». Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): материальное поощрение (в возрасте до 35 лет - 46%, после 35 лет - 43%), отгулы и дополнительные отпуска (до 35 лет - 23%, после 35 лет - 27%), награждение туристическими путевками (до 35 лет - 17%, после 35 лет - 24%), занесение в книгу истории организации, моральное поощрение. В текущем году на предприятии началось строительство служебного жилья.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в РУПТП «Оршанский льнокомбинат» 25 лет - премиальным вознаграждением. С небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

Чтобы обеспечить мотивацию в должной мере необходимо применять различные стимулы, так как одни и те же надоедают. Использовать компенсацию по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников. Среди них можно выделить - страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни; помощь семьям с малолетними детьми; выделение средств на поддержку ветеранов; расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации; расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, ритуал посвящения новичков в число сотрудников и др.). Естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

 Руководству РУПТП «Оршанский льнокомбинат» рекомендуется осуществлять ряд мероприятий:

1. Производить оценку работы сотрудников.
2. Составлять план ротации сотрудников на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения),
3. Контролировать порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности. Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.

При оценке исполнения необходимо использовать балльный метод. Начисление определенного количества баллов возможно за те или иные достижения. В таблице 3.1 приведены критерии интерпретации баллов напряженности труда.

 

 

 

 

 

Таблица 3.1 - Интерпретация баллов напряженности труда

Степень напряженности	Оценка в баллах
Большую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего сотрудника.	5
Некоторую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего сотрудника.	4
Все возложенные обязанности по своему участку работы были выполнены работником в полном объеме.	3
Работнику оказывалась помощь в выполнении закрепленной за ним работы.	2
Значительная часть закрепленной за работником работы была выполнена другими сотрудниками.	1

Источник: [5, с. 224]

 

В таблице 3.2 показана интерпретация баллов сложности труда.

Таблица 3.2 - Интерпретация баллов сложности труда

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: - существенно превышает должностную инструкцию;	5
- несколько превышает должностную инструкцию;	4
- соответствует должностной инструкции;	3
- несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции;	2
- существенно ниже, чем требуется в данной организации.	1

Источник: [5, с. 224]

 

В таблице 3.3 приведены данные интерпретации баллов качества труда.

 

Таблица 3.3 - Интерпретация баллов качества труда

Степень качества	Оценка в баллах
работа выполнена: - на высоком уровне;	5
- на хорошем уровне;	4
- удовлетворительно;	3
- посредственно;	2
- неудовлетворительно.	1

Источник: [5, с. 224]

 

При оценке труда работников следует обращать внимание на такие качества, как умение планировать, организовывать, координировать, контролировать работу подчиненных, а также стимулировать работников.

При пятибалльной шкале оценка “3” является средним показателем.

Если оценка работника ниже среднего уровня, то следует подумать о его переводе на другую работу. Оценка “4” говорит о том, что работник находится на своем месте. Если труд работника оценивается в 5 баллов, то возможно его продвижение на более ответственную работу. На основании результатов принимается решение, следует ли работника перевести на другую работу, продвинуть по службе и т.д. [5, с. 224].

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов можно использовать результаты текущей аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности (приложение Г).

Высшее руководство предприятия задает алгоритм успешной работы своих профессиональных кадровых служб (отдела кадров, учебного центра, группы оценки персонала и др.) Сегодня руководители служб, отделов, заботятся о прибыльности и авторитете предприятия, эффективности работы сотрудников. И если профессиональным техническим и технологическим навыкам и знаниям эти руководители обучаются, то придя к руководству организацией они испытывают острую необходимость получения знаний по управлению и работе с людьми. Такую необходимость и осознают руководители предприятий.

Следующий важный момент в работе с кадрами – это создание кадрового резерва и работа с ним, то есть текущее и перспективное планирование потребности предприятия в кадрах, систематический анализ профессионального, образовательного, возрастного состава кадров, индивидуальное изучение профессиональных, деловых качеств работников, а также организация обучения руководителей структурных подразделений и работников среднего звена прогрессивным формам управления.

В связи с этим руководители всех подразделений будут направляться на учебу на курсы повышения квалификации, проходить аттестацию, которая должна подтвердить соответствие специалистов требованиям профессиональной компетентности, потому что всякий специалист – это не только носитель рабочей силы, но, прежде всего – человек, обладающий потенциалом, который необходимо эффективно использовать в интересах предприятия.

С помощью развития корпоративной культуры и стимулирования работников будет повышаться имидж и восприятие предприятия в глазах общественности, отношения между сотрудниками станут более доверительными и дружелюбными.

Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство предприятия повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы.

Давая возможность сотрудникам РУПТП «Оршанский льнокомбинат» принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия.

Включив в статью расходов расходы на прием новых сотрудников предприятие сократит время на поиск квалифицированных специалистов.

С помощью оценки исполнения персонала, руководитель вовремя сможет определить соответствует ли работник занимаемой должности, нужно ли перевести его на другую, более высокую должность, повысить, при этом избежав увольнений. Оценка персонала будет способствовать определению профессиональной компетентности с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении побуждать персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности.

Еще одним из направлений совершенствования  кадровой политики является внедрение автоматизированной системы управления для оптимизации работы отдела кадров предприятия. В Беларуси около пяти компаний занимаются оказанием полного перечня услуг по внедрению систем автоматизации на базе программных продуктов «1С» для компаний малого, среднего и крупного бизнеса.

«1С:Зарплата и Управление Персоналом 8 для Беларуси» – это программа массового назначения для комплексной автоматизации расчета заработной платы и реализации кадровой политики предприятий и организаций. Она успешно применяется в кадровых службах и бухгалтериях, а также в других подразделениях, в задачу которых входит организация эффективной работы персонала.

Программа создана на технологической платформе нового поколения «1С:Предприятие 8», которая обеспечивает высокую гибкость, настраиваемость, масштабируемость, производительность и эргономичность прикладных решений.