Исследование межличностных отношений в группе. Мотивация в управлении персоналом

Для длительно существующих групп этот этап является последним в развитии. Однако временные объединения, команды и другие подобные группы, цель которых - выполнение какой-либо единственной задачи, переживают еще стадию разрушения или переоформления. На этом этапе группа готовится к самороспуску, все внимание группы направленно на сворачивание собственной деятельности.

 

 Служащие  по-разному воспринимают этот  этап: одни наслаждаются чувством  выполненного долга, другие могут  впасть в депрессию из-за осознания  возможности потерять все то, чего они добились на этом  рабочем месте (в том числе  чувства дружбы и товарищества).

     Многие исследователи полагают, что наиболее эффективно группа функционирует во время первых четырех стадий развития (причем эффективность работы возрастает по мере движения от первой к четвертой стадии). Группы в своем развитии могут пропускать некоторые этапы, или проходить две стадии одновременно (например, бурное развитие и высшая точка существования организации). Иногда группы возвращаются к уже пройденным этапам.

 

3.2 Стадии межличностного  взаимодействия

 

     Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности - адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

     На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники обращаются в соответствии с должностями поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели, и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

     На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, “притирка” заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов. Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае первая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснения отношений с другими подразделениями.   

 

     Производственные проблемы как бы отходят на второй план. Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы и т.д.

 

4. Структура  группы

 

     Рабочие группы отличаются от любого другого собрания людей наличием постоянной структуры, которая определяет поведение их членов. Она дает возможность предсказывать поведение отдельных работников и группы в целом.

 

4.1. Формальное лидерство

 

     Практически каждая группа имеет своего формального лидера. В отличие от неформального он назначается в ходе определенной процедуры: например, приказом вышестоящего руководителя или в результате выборов. Формальный лидер играет большую роль в успехе группы. Позже мы рассмотрим роль лидера подробнее.

 

4.2. Групповые роли

 

     Под термином «роль» мы будем подразумевать набор заранее установленных моделей поведения, предназначенных для человека, который занимает определенную социальную ячейку. Каждому человеку приходится играть множество самых разнообразных ролей, как на работе, так и дома: роль ученика, сына или дочери, возлюбленного, друга и т.д. Одна из основных задач для понимания поведения - уловить, какую роль играет человек в данный момент. Индивидуальный взгляд на то, как человек должен себя вести в конкретной ситуации называется ролевым восприятием. Основываясь на представлениях о том, как нужно себя вести, мы выбираем тип поведения. Откуда у нас эти представления? Нам их дают побудители - окружающие нас коллеги и друзья, книги, фильмы, телевидение. Однако и окружающие ожидают от нас определенного поведения в конкретной ситуации. Такие ожидания называются ролевыми представлениями.

     Поведение человека определяется преимущественно ролью, установленной в том контексте, в каком он действует. Роль судьи состоит в сохранении пристойности и достоинства, в то время как футбольный тренер воспринимается агрессивным, динамичным и вдохновляющим игроков.

 

 Но  нас бы поразила мысль о  том, что профессор университета  вечером уезжает из дома, чтобы  работать барменом, т.к. наши ролевые  представления о профессоре и  бармене не сходятся. Когда ролевые  представления концентрируются  в обобщенные категории, возникают  ролевые стереотипы.

     Все группы имеют установленные, но чаще всего не писаные нормы поведения, т.е. допустимые стандарты поведения, принимаемые всеми членами группы. Например, в нормально функционирующей рабочей группе крайне редко можно столкнуться с прилюдной критикой руководителя. И дело здесь не в трусости подчиненных или опасении мести со стороны начальника. Просто так поступать не принято. Нормы диктуют, что членам группы следует или не следует делать при определенных обстоятельствах. Нормы способствуют устойчивости и стабильности группы. Нормы в организациях не всегда «прописаны» в правилах. Человеку ведь не нужен кто-то, кто бы указал, что длительная болтовня по телефону или компьютерные игры в рабочее время - неуместное поведение.

Общие классы трудовых норм.

     Нормы выполнения работы - это самый общий класс норм. Членам рабочих групп обычно даются категорические указания на то, как усердно работать и добиваться выполнения задания, каким должен быть уровень производительности, допустимое количество опозданий и т.д.

     Нормы внешнего вида и поведения включают: требования к одежде, негласные «предписания», как демонстрировать преданность организации, понимание того, когда нужно выглядеть занятым и когда допустимо расслабиться и продемонстрировать это. В некоторых организациях имеются формальные требования к одежде. Но даже если они отсутствуют, нормы часто сами диктуют вид одежды, надлежащий для работы.

     Нормы социальной организации. Они идут от неформальных рабочих групп и, в основном, регулируют социальное взаимодействие внутри группы. Эти нормы определяют: с кем члены группы дружат на работе и вне ее и вступают в общественное взаимодействие. Также они могут допускать (а чаще - запрещать) «служебные романы».

     Нормы распределения ресурсов. Касаются таких моментов, как зарплата, надбавки за трудность работы, летнее время отпусков и т.д.

     Нормы повышают возможность предсказания поведения членов группы, дают возможность предвидеть действия друг друга и подготовить адекватные ответные действия. Нормы уменьшают количество межличностных проблем у членов группы, предотвращают межличностный дискомфорт. Нормы укрепляют и поддерживают целостность групп

 

5. Факторы, влияющие на поведение рабочих  групп

 

     Почему усилия одной группы бывают успешнее, чем другой? Ответ на этот вопрос непрост и предполагает учет многих факторов, - таких, как способности отдельных членов группы, ее размер, уровень конфликтности и влияние на членов группы путем формирования общих норм поведения.

     Достижение группой поставленных перед ней целей, в конечном счете, зависит от того, какой вклад вносит каждый ее член в отдельности в общий успех работы группы. Последнее определяется двумя видами групповых ресурсов: способностями и навыками членов группы и их личными качествами.

     Способности и навыки членов группы. Насколько успешно группа справится с заданием, зависит как от ее жизнеспособности в целом, так и от способностей отдельных ее членов. И в самом деле, нам редко приходится слышать о команде спортсменов, состоящей из посредственных игроков, которые победили более талантливых и одаренных только благодаря тренировке и решимости. Конечно, производительность группы - это не просто сумма производительностей всех ее участников. Тем не менее, возможности работников устанавливают ограничения на то, что члены рабочей группы могут выполнить эффективно.

     Личные качества членов группы. Для изучения отношений между отдельными членами группы и оценки поведения группы как целого было проведено множество исследований. На их основании сделан общий вывод, что такие характеристики работников, как добросовестное отношение к труду, дисциплинированность, обстоятельность в делах, склонность к взаимовыручке позитивно влияют на производительность группы, ее моральный климат и честность во взаимоотношениях. К позитивным моментам относят такие черты, как общительность, уверенность в себе и независимость. Противоположные, отрицательные характеристики - эгоцентризм, властность, скрытность и другие - отрицательно влияют на взаимоотношения людей и производительность группы. Эти личные черты оказывают сильное влияние на поведение группы в целом. Но являются ли личные характеристики точными индикаторами и прогнозными инструментами для поведения группы? Ответ должен быть отрицательным. Влияние одной отдельно взятой характеристики не велико, но, если рассматривать личностные характеристики в целом, то их влияние на поведение группы значительно.

 

6. Формирование  и сплоченность группы

 

     Большинство видов деятельности группы требует многообразия знаний и умений. Имея представления об этих требованиях, было бы разумно создавать разнообразные группы, составленные из непохожих личностей, с разными психологическими характеристиками, опытом работы, навыками и профессиональной подготовкой, обладающих широкой информацией.

     Когда группа разнообразна по составу, вероятность, что у группы имеются все необходимые характеристики, чтобы выполнять задания эффективно. Исследования также показывают, что группа в большей степени подвержена конфликтам и менее производительна, когда она однородна по составу и уровень умений и знаний ее членов примерно одинаков.

     Культурное и этническое разнообразие состава группы является ценным качеством для высокопродуктивной работы. Но культурно разнородные группы сталкиваются с большими трудностями в привыкании к совместной работе и коллективному решению проблем. Однако эти трудности со временем исчезают. Различия пропадают примерно после трех месяцев работы.

     Один из аспектов проблемы формирования группы относительно недавно привлек внимание исследователей. Речь идет о текучести кадров в зависимости от демографии группы, под которой понимается совокупность таких демографических признаков, как возраст, пол, национальность, уровень образования, продолжительность работы в данной организации.

     Демография группы предполагает, что, например, время вступления в рабочую группу или приема на работу в организацию помогает предсказать текучесть рабочей силы. Логика такого прогноза такова: текучесть будет больше в среде работников с разными демографическими характеристиками, так как различия затрудняют общение. Такие различия иногда становятся причиной интенсивных и затяжных конфликтов. Члены группы, проигравшие в таких конфликтах, часто вынуждены покинуть группу. Это утверждение подвергалось многочисленным экспериментальным проверкам, результаты неизменно подтверждали его истинность. Так, в частности, было экспериментально установлено, что если члены организации или группы поступили на работу примерно в одно время, то они значительно реже увольняются по причине психологического дискомфорта.

 

 Люди, вступившие в группу вместе, более  эффективно сотрудничают друг  с другом, имеют общую перспективу  в группе и, таким образом, более  вероятно, что он6и в ней останутся.

     Можно предположить, что различия в группе не только по времени работы, но и по таким признакам, как их социальное положение, пол, уровень образования, могут создать условия, которые побудят некоторых из них покинуть группу.

   Группы различаются по показателю сплоченности, что означает степень симпатии членов группы друг к другу, способствующую сохранению ее целостности. Одним из показателей уровня сплоченности группы является частота и устойчивость коммуникативных связей в ней, характеризующих общение членов группы между собой. Сплоченность группы могут усиливать, например, такие обстоятельства, как общее проведение досуга, совместные обеды, а иногда и осознаваемая группой внешняя угроза. Менеджерам необходимо обращать внимание на факторы, которые ведут к повышению сплоченности, так как исследователями было обнаружено, что чем сильнее сплоченность группы, тем выше производительность труда. И наоборот, низкий уровень сплоченности снижает взаимопонимание между членами группы, порождает конфликтность и, в конечном итоге, снижает эффективность деятельности.

     Исследования также показывают, что взаимосвязь сплоченности и продуктивности зависит от норм исполнения, установленных группой. Если требования к исполнению высоки (например, частый промежуточный контроль, высокое качество работы, взаимодействие сотрудников вне группы), сплоченная группа будет работать более продуктивно, чем менее сплоченная. Но если сплоченность высокая, а нормы исполнения практически отсутствуют, продуктивность будет низкой. Если же сплоченность низкая, а нормы исполнения высокие, то продуктивность возрастает, но меньше, чем в случае «высокая сплоченность - высокие требования». Там, где и сплоченность, и нормы исполнения слабые, продуктивность падает до уровня ниже среднего.

     Для повышения сплоченности группы можно следовать следующим рекомендациям:

- поддерживать  стабильный состав группы;

- согласовывать  с группой задание;

- содействовать  совместному времяпровождению членов  группы;

- повысить статус  группы и сложность приобретения  в ней членства;

- стимулировать соревнование  с другими группами;

- поощрять  не отдельных членов группы, а  группу в целом.

 

 

7.Роль  руководителя в становлении коллектива

 

     Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен, прежде всего, знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.