Исследование межличностных отношений в группе. Мотивация в управлении персоналом

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

- руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных

- большим количеством вопросов общего характера;

- “зациклен” на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

- ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

- постоянно проповедует свои замыслы;

- не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

- увлекается бумагочетством;

- малодоступен территориально и во времени;

- не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

     Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения. Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства.

     Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что “сильный никогда не унижает” и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа “лентяй”, “бездельник”, “тупица” и т.д.

     Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

 

     Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей - стремление стать “своим” среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективна.

     Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

 

8. Типы  взаимоотношений в коллективе

 

     Обратим внимание на интересную классификацию типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров - внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий  уровень заботы руководителя  и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него - сохранить свою  должность.

2. Теплая компания: высокий  уровень заботы о людях, стремление  к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для  сотрудников темпа работы. При  этом руководителя не особенно  интересует, будут ли при этом  достигнуты конкретные и устойчивые  результаты.

3. Задача: внимание руководителя  полностью сосредоточено на решении  производственных задач. Человеческий  фактор либо недооценивается, либо  просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель  в своей деятельности стремится  оптимально сочетать интересы  дела и интересы персонала, он  не требует слишком многого  от сотрудников, но и не занимается  попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный  тип взаимоотношений в рабочей  группе. Руководитель стремится  максимально учитывать интересы  производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности  на всех уровнях отношений.

 

9. Команда-наиболее эффективная  группа. Отличительные черты 

 

     Команду можно определить, как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая работу.

     В этом смысле может возникнуть определенное непонимание, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница возможна из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Существует несколько важных различий между группой и командой. Они приведены в табл.1.

Таблица 1.

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Группы		Команды
Индивидуального вклада в работу	Производительность зависит от …	Индивидуального и группового вклада в работу
Индивидуальная	Оценка результатов труда:	Индивидуальная и групповая
Достижении установленных целей	Члены заинтересованы в …	Формулировании и достижении целей
Целями, поставленными вышестоящими руководителями	Работа определяется…	Общими целями и обязательствами

 

     Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группах исполнение работы обычно зависит от индивидуальной работы ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели в тесном взаимодействии со всеми остальными участниками команды.

     Второе отличие команды от группы связано с местом, которое уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат, отвечая только за свою персональную работу.

 

Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата, который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют от каждого отдельного ее члена персонального отчета о проделанной работе, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

     Цели команды часто рассматриваются, как возможность победить, быть первыми и лучшими в чем-либо. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности.

     Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, команды, по сути, являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями.

Командные роли.

     Подбирая людей в команду, как правило, осуществляют выбор исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только эти характеристики, но и личные качества членов команды.

     Когда люди работают в составе группы, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и командную в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих функциональную роль.

 

10. Понятие  морально-психического климата

 

     Судить о степени эффективности управления коллективом можно только при обязательном учете не только экономических результатов деятельности, но и показателей психологической удовлетворенности трудом, межличностными отношениями.

     В качестве интегральных психологических показателей коллективной деятельности в практике чаще других используются характеристики морально-психологического климата и сплоченности.

     Этот термин, ныне широко употребляемый, часто принято ставить в один ряд с понятиями духовной атмосферы, духа коллектива и преобладающего настроения.

     Морально-психический климат коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и т.д.

     В психологии утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой образующей морально-психического климата является настроение.

     Сошлемся, в частности, на высказывание известного советского психолога Платонова, по мнению которого морально-психологический климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей.

     Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

 

11. Роль  руководителя в морально-психологическом  климате коллектива

 

     Роль непосредственного руководителя на производстве - мастера, бригадира и т.п., а также роль администрации предприятия огромна в создании благоприятного морально-психологического климата.

     Именно эти представители управления призваны самым активным образом, участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь.

     Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

 

 

 

 

II Глава

1. Мотивация, как процесс управления в условиях  рынка

1.1. Понятие мотивации

 

     Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

     Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немного.

 В  первую очередь такие проблемы  интересуют менеджеров, которым- очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами — деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.