Исследование межличностных отношений в группе. Мотивация в управлении персоналом

     При использовании обратной связи в мотивационном процессе  важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения.

     К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации, намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено. Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия.

 

Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

     Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний.

Штрафы — далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

     Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

     Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа.

     Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера — добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

     В стимулировании бывают разные неординарные ситуации. Как, например, поступить с сотрудником, который опоздал с отчетом, но подготовил его отлично и представленные выводы оказались очень важны для компании? Что правильнее: штрафовать его за срыв сроков или премировать за качество проделанной работы?

 

 

Отрицательное воздействие в данном случае, видимо, стоит использовать наравне с положительным, но чтобы в результате от обратной связи осталось в целом благоприятное впечатление и побуждение к активным действиям на будущее. Вместе с тем данные оценки следует развести во времени. Штраф налагается раньше, чем определяется премия за качество выполненной работы. Если полезный эффект от проделанной работы многократно превышает потери от задержки в предоставлении отчета, соотношение сумм премии и штрафа должно этому соответствовать. Система штрафов эффективна лишь тогда, когда она дополняется системой премий. Размер эффективного штрафа не должен превышать 30% от реального дохода сотрудника. Минимальная граница более подвижна, но порог чувствительности премии следует учитывать. Разумеется, сотрудники должны быть заранее поставлены в известность, какие проступки могут повлечь за собой конкретные материальные взыскания.

 

1.3. Мотивация, как процесс  управления персоналом

 

     Участие человека в хозяйственной  деятельности обусловливается его  потребностями и возможностями  их удовлетворения, которые базируются  на характеристиках человеческого  потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование  и профессионализм. Человек в  рыночной экономике выступает  как потребитель  экономических  благ,  производимых предприятиями, и в то же время — как  обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным  организациям.

     Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

     Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества.

 

 

Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

     Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

     Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

     Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

     Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

     Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

— Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

— Анализ рынка труда и управление занятостью.

— Отбор и адаптация персонала.

— Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

 

 

— Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

— Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.

— Управление производительностью труда.

— Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

— Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

— Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей. 

— Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

— Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

     Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:

— на социально-психологической диагностике;

— анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;

— управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;

— информационном обеспечении   системы кадрового управления;

— управлении занятостью;

— оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;

— анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;

— маркетинге кадров;

—  планировании и контроле деловой карьеры;

 

— профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

— управлении трудовой мотивацией;

— правовых основах трудовых отношений;

— психофизиологии, эргономике и эстетике труда.

     Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения).

     Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.

     Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.

 

2. Анализ  мотивационной деятельности ОАО 

«Роснефть-Краснодарнефтегаз»

2.1. Общие сведения  о предприятии и организационная  структура

 

     Открытое акционерное общество  «Роснефть-Краснодарнефтегаз» учреждено  в соответствии с указами президента  РФ (история предприятия начинается  с 1864 года-с момента разработки  первой нефтяной скважины).

     В основном ОАО занимается  добычей, разработкой нефтегазовых  месторождений, а так же ее  реализацией на мировом и внутреннем  рынке.

     По состоянию на 01 января 2005 года  ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз» имеет следующую структуру:

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Правление

Исполнительная дирекция

 

2.2. Анализ мотивационной деятельности ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

 

     Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо.

Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы. 

     Непосредственно на практике персоналом занимается отдел  кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет  отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.