Исследование проблем управления в России на примере ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат»

В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления, таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.

Рассмотрев критерии, делаю  вывод, что японская модель более преуспевающая. Целостный подход к работникам, коллективное принятие решений и ответственность выводят компании на новый уровень. Но как бы ни так, во всем есть свои плюсы и минусы. Потенциальная слабость Японии заключается в неспособности легко изменить размеры и организационную структуру компаний, особенно в части руководящих и вспомогательных функций. Японские организации имеют большие размеры. В свою очередь, некоторые американские корпорации продемонстрировали возможность, применяя реинжиниринг бизнес-процессов и другие радикальные методы типа «удаление уровней», сократить издержки и подняться на более высокий уровень обслуживания клиентов (по мере того как менеджеры переключаются на работу с клиентами и внешними партнерами, вся компания переключается на клиентоориентированный уровень).

Некоторые японские компании, такие, как Honda, уже предприняли пробные  шаги по изменению оплаты труда и столкнулись с массой проблем. Это создает для западных фирм возможность иметь меньше, чем у японских фирм, издержек (вследствие меньших накладных расходов). Остается только ликвидировать отставание в сфере производства.

1.3 Особенность Российской модели управления

В новомодных пособиях по менеджменту рассматривается  тезис о необходимости постановки в наших компаниях так называемого «регулярного менеджмента», который примет научную форму, а не передовые технологии менеджмента. Такой подход рекомендуют и западные консультанты, предоставляющие нашим менеджерам допотопные знания и теории, уже давно похороненные за рубежом. Это происходит так, а не иначе, потому что им не выгодно учить нас, как преуспеть в конкуренции. Данная позиция находит поддержку и признание у патриотов, всюду толкующих о нашей самобытности, культурно-исторической исключительности, благодаря которым зарубежные технологии управления у нас не работают. Скорее всего, дело в том, что не те технологии управления были позаимствованы.

Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые  бы обеспечили предприятию или фирме  достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности  на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

С производительностью и  качеством в России положение  обстоит не лучше, чем в бывшем СССР. По большинству товарных позиций  качество продукции российских предприятий  в 1997 г. снизилось по сравнению с 1990 г., а уровень производительности труда в российской промышленности составляет не более 10% уровня производительности труда в американской промышленности (в СССР он был 25%). Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке.

С точки зрения некоторых  экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:

– менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют «новые русские»;

– менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;

– советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

По мнению экспертов, из этих трех моделей русского менеджмента предстоит сделать российский менеджмент. Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития сферы управления в России.

Первая модель – менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм). Она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, со слабоспециализированными функциями управления, с большой долей неформального документооборота, с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики.

Коммерческие и финансовые успехи таких фирм, рост масштабов  операций и активное участие в  приватизации обернулись для них  ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий. Данная модель имеет самый низкий уровень конкурентоспособности.

Вторая модель – менеджмент иностранных фирм и их представительство в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски, прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях российской нестабильности.

Третья модель – советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как «сидя на игле» бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

Единое целое этих трех моделей неприемлемо. Подобного  рода «русский менеджмент» ориентирован на:

воздействие на потребителя с помощью интенсивной  телерекламы для сбыта товаров  не всегда новых и невысокого качества;

применение  ценовой политики, базирующейся исключительно  на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

всемерную монополизацию  рынков, неспособность вести честную  конкуренцию;

продвижение продуктов  на рынке не иначе, как в тесном коррупционном союзе с госчиновниками всех уровней.

Умение преуспеть  в дележе государственной собственности не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Следовательно, изменить наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только постепенно заменить. В каком же направлении лучше это сделать?

Уровни (стадии) конкурентоспособности. В современной  теории управления принято выделять четыре уровня конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют  свои подходы к организации управления и маркетинга.

Менеджеры предприятий (фирм) первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что если регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей.

Характерными  чертами российских предприятий  первого уровня конкурентоспособности являются:

– понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные (вера в безграничные возможности рекламы в продвижении продукта);

– слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. (чем больше снизить – тем лучше);

– органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как сбытовая работа;

– недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Высокая текучесть кадров (при необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал);

– непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом;

Компании второго  уровня конкурентоспособности стремятся  сделать свои производственные и  управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности  в РФ относятся:

– превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт.;

– стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

– более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п.;

– изменение кадровой политики. Руководители фирм стремятся пригласить на работу управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

– ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам (совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» – раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Среди отличительных  черт компаний третьего уровня конкурентоспособности  можно выделить следующие:

– в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

– такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными;

– в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период – подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

– любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании, которым  удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Такие предприятия  и называются предприятиями с  производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

Рассмотрев  приведенные выше уровни менеджмента, я сделала вывод что нам  нужен менеджмент: во-первых, имеющий  современные технологии, обеспечивающие высокую конкурентоспособность  в соответствии с требованиями информационной эры, а также прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а не выживать; во-вторых, необходима ориентация на технологии интегрированного менеджмента, позволяющие связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки, материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование, управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия решений; в-третьих, позволяющий для достижения конкретного конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово ориентированные компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового класса.

 

2 Исследование проблем управления в России на примере ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат»