Исследование проблем управления в России на примере ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат»

Результат индивидуального  процесса принятия решений является «зеркальной проекцией» индивидуальной ответственности. В ОАО акции можно свободно продавать и передавать, число акционеров неограниченно, следовательно, внедрение индивидуальной ответственности невозможно, а если и возможно, то компании также придется менять организационно-правовую форму компании.

3. Четкая формализованная структура управления

Этот принцип  соответствует компании «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат».

4. Четкие формализованные – процедуры контроля

В ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат» осуществляется контроль на каждом этапе жизненного цикла своей продукции, что в итоге обеспечивает высокое качество и безопасность готового продукта. На начальном этапе производства тщательно контролируется качество поставляемого сырья и других материалов: при работе с поставщиками проводится общая оценка организации (включая проведение аудитов), образцы сырья оцениваются на соответствие стандартам, проверяются сертификаты качества.

Оценка сырья  проводится как на базе собственных  производственных лабораторий компании, так и на выездном контроле. Новые материалы и поставщики обычно проходят более тщательную процедуру проверки. На всех стадиях производства специалисты компании проводят дегустацию продукции, физико-химический и микробиологический анализ. Готовая продукция контролируется на соответствие принятым в «Балтике» и утвержденным законодательно показателям качества.

ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат» предъявляет строгие требования к транспортировке и хранению готовой продукции, соблюдению температурного режима, сроков перевозки, защиты от попадания солнечных лучей, плавного перемещения продукции и пр. Торговые представители компании контролируют соблюдение торговыми точками сроков хранения продукции.

5. Индивидуальный контроль со стороны руководства

Пятый принцип соответствует принципу управления компанией.

6. Быстрая оценка и продвижение

Оценка сырья  проводится как на базе собственных  производственных лабораторий компании, так и на выездном контроле. Новые  материалы и поставщики обычно проходят более тщательную процедуру проверки. На всех стадиях производства специалисты компании проводят дегустацию продукции, физико-химический и микробиологический анализ. Готовая продукция контролируется на соответствие принятым в ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат» и утвержденным законодательно показателям качества.

7. Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу.

При процессе отбора сотрудников компании ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат», они должны иметь профессиональные навыки, быть инициативными, коммуникабельными, дисциплинированными. Компания является лидером продаж кондитерской и хлебобулочной продукции в Кировской области и чтобы «не пасть в грязь лицом», ей требуются не просто сотрудники с профессиональными навыками, а высококвалифицированные специалисты, поэтому в компании проходит обучение. Сотрудники повышают свою квалификацию.

8. Стиль руководства, ориентированный на индивидуума

ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат» ориентирован на общество, а именно на клиентов и потребителей. В какой-то мере есть и ориентация на индивидуума – создаются для сотрудников оздоровительные комплексы, система связи со скидкой, рабочая форма. Данный принцип американской модели на половину осуществлен. Полное внедрение данного принципа возможно наряду с основными принципами компании. Ответная реакция на внедрение положительная – продуктивная работа сотрудников, но есть минус – увеличение затрат.

9. Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов

Производство хлебобулочной и кондитерской продукции очень сложный процесс, состоящий из множества операции, которые осуществляют операторы, сотрудники, лабораторные рабочие и др. Хлебобулочная продукция – коллективный результат. Внедрение ориентации на достижение индивидуальных результатов негативно скажется на качестве производимой продукции, времени производства, и как следствие на ее положение на мировом рынке.

10. Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными

В компании существуют нормы и правила поведения, устав. Данный принцип полностью внедрен  в данной компании. Он оказывает положительный результат – дисциплинированность и пунктуальность сотрудников.

11. Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах

В компании существует карьерный рост, основанный на принципе индивидуальных достижений. Несмотря на то, что хлебобулочная и кондитерская продукция результат совместной деятельности. Каждый сотрудник имеет возможность проявить себя при помощи своей инициативности, выдержки и знаний в определенной области. Следовательно, этот принцип полностью внедрен.

12. Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью

Данный принцип  также полностью осуществлен  в ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат». Система оплаты труда осуществляется в два этапа: первый этап – официальная зарплата, второй этап – премиальные, проценты от продаж. Премиальные непосредственно связаны с индивидуальными результатами и производительностью. Эти два фактора влияют на оплату труда.

13. Краткосрочная занятость

Занятость в  компании может быть как краткосрочной, так и долгосрочной. Когда компания заключает договор с будущим сотрудником, то в договоре указывается срок работы в данной компании. По истечению срока договор либо истекает и теряет свою силу, либо по истечении срока работы в компании договор перезаключается. Внедрение принципа краткосрочной занятости скажется негативно на компании. ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат» сильнее приветствуются сотрудники долгосрочного найма. Текучесть кадров в таком предприятии приведет к разрозненности, разобщенности предприятия и тогда уже будет сложно говорить о единстве компании.

Внедрение японских принципов менеджмента в ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат»:

1. Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса

Этот принцип  соответствует организационно правовой форме предприятия, поэтому при его внедрении результат будет положительным. В ОАО акции принадлежат акционерам и могут свободно передаваться – решения должны приниматься совместно.

2. Коллективная ответственность

Данный принцип  также подходит, как и первый принцип. Ответственность несут все по своим обязательствам. Если говорить о работниках то при «коллективном» производстве они несут ответственность каждый за свой процесс, но их результат труда является общим. И, недоработки на одном из этапов ведут к дальнейшему ухудшению качества продукции на других этапах. Поэтому в интересах сотрудников вместе создавать высококачественную продукцию соответствующую сертификатам качества.

3. Гибкий неформальный подход к построению структуры управления

Внедрение гибкого  подхода к построению структуры  в данной компании скажется негативно: компания масштабного производства требует строгой структурированности, иерархии. Гибкие подходы, с учетом нашего менталитета, приведут к разрозненности компании, запутанности в отчетности, а структурированность – удобный способ ведения отчетности по деятельности организации и ее отдельных частей.

4. Групповые формы контроля
5. Медленная оценка и продвижение

При внедрении  данного принципа компания потеряет часть прибыли, т.к. несвоевременное продвижение товара на рынок влечет за собой возврат в связи с истечением срока годности, особенно это касается продукции с короткими сроками годности который составляет до 5 дней. Затраты по его производству не компенсируются, таким образом производство продукции с медленной оценкой и продвижением будет не рентабельным

6. Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль.

Координация и  контроль основополагающие при производстве продукции, поэтому при внедрении данного критерия компания ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат» получила бы положительный результат. Координация деятельности улучшает производительность, а контроль уменьшает риск брака.

7. Стиль руководства, ориентированный на группу

Этот принцип  в организации улучшит взаимоотношения  в коллективе и взаимоотношения «подчиненный – глава организации». Специалисты относят его к позитивным принципам. Внедрение такого принципа называют также хитрым шагом в решении психологических проблем.

8. Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения

Этот принцип является следствием седьмого принципа. Поэтому он тоже позитивный.

9. Личные, неформальные отношения с подчиненными

Как правило, русский  менталитет не предполагает позитивного  результата при внедрении этого критерия. Но специалисты говорят, что неформальные отношения нарушают дисциплинированность с одной стороны и улучшают взаимопонимание с другой стороны. Именно поэтому этот критерий называют «золотой серединой».

10. Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы

Продвижения, основанное на старшинстве и стаже работы предполагает долгосрочную занятость, что не соответствует ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат». Если говорить о продвижении по стажу работы, то критерий частично может быть внедрен.

11. Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)

Русский менталитет предполагает специалистов широкого профиля, чтобы можно было осуществить  замену при уважительной ситуации работника, либо его увольнении. Подготовка руководителей  универсального типа больше подходит предприятиям с долгосрочной занятостью. Т. к. при краткосрочной занятости руководители универсального типа не выгодны. На их подготовку требуются средства, а это лишние затраты. Поэтому проще иметь в организации руководителей универсального типа.

12. Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д.)

Определение размера  оплаты труда в зависимости от других факторов может сказаться  на заработной плате сотрудников  как позитивно, так и негативно. Факторы могут быть разными. Например: Показатели работы группы зависит от того как сработала группа в целом. Если приложить групповые усилия, то все получат хорошую заработную плату. Стаж работы может быть разным. Если определять заработную плату в связи со стажем, то это не всегда верно, потому что каждый работник своей сферы не всегда специалист. Стаж может быть маленьким – маленькая заработная плата, а работать сотрудник может на ровне с сотрудником с большим стажем работы – большая заработная плата. Поэтому не всегда верно определять заработную плату в соответствии с другими факторами.

13. Долгосрочная занятость

Принцип долгосрочной занятости в компании только бы улучшил  ее престиж. Долгосрочная занятость  дает возможность сэкономить на обучения, потому что новый персонал надо обучать, а обучение затратное дело. Тем самым сотрудники, работающие долгое время не требуют обучения, а если и требуют, то только в связи с новшествами и нововведениями компании.

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

 

Заключение

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

При проведении анализа зарубежных моделей менеджмента  и сравнительной характеристики, а так же внедрений принципов  моделей менеджмента в ОАО «Кирово-Чепецкий хлебокомбинат» цель исследования достигнута.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть  фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много  крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).