Исследование системы найма персонала в ООО «ИЭСК»

3.  Анализ процесса поиска, отбора и найма в компании ОАО «ИЭСК»

Для более эффективного поиска и  подбора персонала в ОАО «ИЭСК» разработан поэтапный план действий.

Первый этап представляет собой  предварительный сбор информации. В ОАО «ИЭСК» организована четкая взаимосвязь кадровой службы со всеми структурными подразделениями, чтобы ясно представлять себе, что именно нужно предприятию. На предприятии ОАО «ИЭСК» это делается следующим образом:

1) проводится анализ потребностей предприятия в кадрах;

2) составляется текущий план  подбора персонала на основе  заявок подразделений (прил. 1);

3) определяются требования к  кандидатам;

4) определяются сроки и условия  набора;

5) определяются основные источники  и методы привлечения персонала;

6) разрабатываются и утверждаются  типовые документы;

- заявка на подбор персонала  (прил. 2);

- анкета кандидата (прил. 3).

Когда вся эта работа проведена: обозначены потребности в кандидатах, требования к ним, определены сроки  подбора, составлена своего рода база кандидатов на каждую вакансию, работники отдела кадров ОАО «ИЭСК» переходят на второй этап - осуществление мероприятий по отбору претендентов.

1. Анализируют резюме.

2. Проводят предварительное телефонное  интервью.

3. Первичное собеседование (проводится  сотрудниками кадровой службы).

4. Заполняется лист собеседования.

5. Проводится анкетирование и  анализ анкетных данных.

6. Получают дополнительную информацию  о кандидате (письменные рекомендации).

7. Проводится дополнительные тестирования  и проверочные испытания.

8. Основное собеседование (проводится  генеральным директором и начальниками подразделений).

Отбор кандидатов в ОАО «ИЭСК» - это рациональный выбор, который происходит после проведения двух этапов подбора и оценки претендентов. Результатом является закрытие вакансии и удовлетворение потребностей организации в квалифицированном персонале.

Поиск кандидатов обычно прекращается, когда отобранный в результате основного собеседования претендент подтверждает свое согласие выхода на работу и оформляет трудовые отношения с организацией.

Для покрытия потребности в персонале  в ОАО «ИЭСК» используются традиционные методы поиска кандидатов на трудоустройство (Рис. 2.15): взаимодействие с Центрами занятости, участие в ярмарке вакансий, размещение вакансий в СМИ, неограниченный прием студентов на практику, в том числе преддипломную, с предложением дальнейшего трудоустройства на филиалы ОАО «ИЭСК». Отдельно необходимо отметить взаимодействие с предприятиями, реализующими мероприятия по сокращению кадров.

С учетом выше перечисленных методов  поиска кандидатов для трудоустройства, структура источников покрытия потребности в персонале за 2010 год выглядит следующим образом (рис. 2.15).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.15. Источники покрытия потребности в персонале за 2010 год

 

Из рис. 2.15 мы видим, что 68% принятых в ОАО «ИЭСК» работников – вольный найм с рынка труда; по направлению с Центров занятости трудоустроено всего 9 человек (2%). Молодые специалисты (выпускники ВУЗов и СУЗов) составляют всего 10% от числа принятых, из них только 3% - выпускники СУЗов. Причина столь низкого показателя трудоустройства молодежи со средне специальным образованием состоит не в нежелании Компании брать на работу молодых работников, а в отсутствии из их числа желающих трудоустроиться в ОАО «ИЭСК»⁹.

Таким образом, мы видим, что в ОАО «ИЭСК» используются традиционные методы набора персонала. Это в основе своей внешние источники. Внутренние источники составляют 4%.

В заключении необходимо отметить, что, несмотря на имеющиеся проблемы в области кадрового обеспечения квалифицированными работниками, коллектив ОАО «ИЭСК» способен выполнять поставленные перед ним задачи по бесперебойному электроснабжению потребителей.

Снежная буря 29 апреля 2011 года, прошедшая  по территории Иркутской области, стала  проверкой на прочность всего  коллектива ОАО «ИЭСК». Неблагоприятный атмосферный фронт оставил без электроснабжения многие населенные пункты Иркутской области, тысячи жителей остались без света. Коллектив смог справиться с последствиями в максимально сжатые сроки, бригады работали в полном составе, с колоссальной отдачей по 15-16 часов в сутки. 56 работников представлены к наградам, в том числе 3 работника – к государственным наградам, 53 работника отмечены Благодарностью и Почетной грамотой Губернатора Иркутской области.

3. Рекомендации по совершенствованию системы найма персонала

В ходе изучения организации системы найма персонала в ОАО «ИЭСК» были выявлены следующие слабые стороны:

1. Укомплектованность кадрами за 2010 год составила 95,7%. Особую тревогу вызывает тот факт, что наметилась тенденция увольнения ключевых работников.

2. Используются традиционные  методы подбора и найма персонала.

Для решения выявленных проблем в процессе найма в первую очередь необходимо уделить должное внимание подбору кадров. Чтобы исключить субъективизм необходимо непосредственное участие менеджера отдела кадров в организации набора. Так как в основном используются внешние источники поиска персонала, то необходимо использовать такие методы, как:

- более тесное сотрудничество со службами занятости (подача заявки на подбор персонала с уточнением конкретных требований, ограничений, специфики организации), участие на ярмарках вакансий;

- публикации и выступления в СМИ, специализированных рекламных изданиях (составление объявления, которое содержит краткие требования и контактную информацию);

- сотрудничество с высшими учебными заведениями по профилю работы (предоставление информации об открытых вакансиях);

- обращения в кадровое агентство (подача заявки на подбор персонала с уточнением конкретных требований, ограничений, специфики организации и пожеланий к личным качествам кандидатов);

- использование новых методов (интернет-тестирование, видеоконференцию, решение бизнес-кейсов (с учетом бизнес-задач компании)и другие;

- использование собственного банка данных (создание компьютерной программы базы данных по обращающимся кандидатам, заполнение общих сведений о кандидате, его сильных и слабых сторон, причины отказа или выдвижения на должность, с целью последующего выявления резерва потенциальных претендентов, либо с целью исключения повторно обратившихся и не подходящих на должность).

К преимуществам использования этих методов можно отнести: стабильный поток кандидатов, возможность выбрать лучших соискателей, РR-акции учебного заведения на ярмарках вакансий.

Для совершенствования  всей системы найма необходимо выбрать оптимальный инструмент для максимально полной и объективной оценки профессиональных и личностных качеств кандидата. Самым популярным, нам кажется, является беседа (интервью), т.к. можно сразу способности и качества претендента определить по устным ответам на устные вопросы. Предваряет любую личную беседу с кандидатом телефонное интервью. 10-15 минут вполне достаточно, чтобы кратко рассказать о предлагаемой вакансии и задать так называемые «формальные критические вопросы», которые формируются заранее. Они могут касаться опыта работы по профилю, наличия специального образования, ключевых компетенций. В результате беседы удается оценить общий настрой кандидата – заинтересованность, стремление получить работу, отношение к профессии. Все обращающиеся кандидаты на вакантные должности подают в отдел кадров резюме. Специалист по кадрам анализирует резюме, обсуждает с руководителями структурных подразделений. Вместе уточняют спорные моменты относительно ключевых компетенций, выделяют «индикаторы» подходящего кандидата (квалификация, опыт работы, выполняемые должностные обязанности на предыдущих местах работы). В случае необходимости запрашивают нужные документы.

При отборе персонала на руководящие должности необходимо ввести профессиональное и личностное тестирование. По предлагаемым тестам можно определить перечень знаний согласно стандартам по профессии; компьютерных программ; умение общаться с людьми; организаторские способности; ответственность; умение и стремление работать в команде.

Самым неприятным моментом в завершении работы по подбору персонала является отказ неподходящим кандидатам. Но, мы считаем, пренебрегать этой работой нельзя. Можно позвонить соискателю или отправить письмо с благодарностью за его участие в конкурсе и сообщением, что в настоящее время руководство отдало предпочтение человеку с таким-то набором компетенций. Важно, даже после отказа оставить лояльного соискателя в случае необходимости дальнейшего сотрудничества.

Социальный эффект от всех проведенных мероприятий по усовершенствованию подбора и найма персонала на предприятии определить довольно сложно. Часть предложений можно внести в функциональные обязанности определенных работников, часть поддается расчету.

Сделаем расчет показателей  экономической эффективности создания специальной программы по учету кандидатов на вакантные должности (для реализации последнего пункта наших предложений).

Расчет среднечасовой  ставки программиста.

Годовой тарифный фонд оплаты труда программиста рассчитывается по формуле (1):

 

Q_ГП=Q_МП*12,                        (1)

 

где Q_МП – средний месячный оклад программиста, руб.

 

Q_МП=12000,00 руб.

Q_ГП=15000,00 * 12=180000,00 руб.

Среднегодовые заработная плата программиста с учётом северного коэффициента 30% (К_Р) и коэффициента, учитывающего дополнительную заработную плату 10% (К_ДЗ) рассчитывается по формуле (2):

 

Q_ППР= Q_ГП* К_Р * К_ДЗ;                       (2)

 

Q_ППР=180000*1,3*1,2=280800 руб.

Эффективный фонд рабочего времени программиста рассчитывается по формуле (3):

 

F_ДПР=(F_К-F_ВЫХП-F_ПР-F_ОТП-F_БЛ)*С_ПР,                    (3)

 

где F_К – календарный фонд времени =365 дн.,

F_ВЫХП – количество выходных дней в году =105 дн.,

F_ПР – количество праздничных дней в году =12 дн.,

F_ОТП – количество дней ежегодного отпуска =28 дн.,

F_БЛ – количество дней больничного листа =10 дн.,

С_ПР – количество часов работы программиста в день =8 ч.

F_ДПР=(365-105-12-28-10)*8=210*8=1680 ч.

Средняя часовая оплата труда программиста рассчитывается по формуле (4):

 

Ч_РАЗ=Q_ПСС/F_ДПР,                        (4)

 

где Q_ПСС – среднегодовая заработная плата программиста,

F_ДПР – эффективный фонд рабочего времени программиста.

Ч_РАЗ=280800/1680=167,14 руб/час.

Определение трудоёмкости создания программного продукта.

t_РАЗ – трудоемкость создания программы, выраженная в часах, (определяется по нормативным справочникам трудоемкости выполняемых работ).

t_РАЗ=300 ч.

Расходы по оплате труда программиста.

Расходы по оплате труда программиста рассчитывается по формуле (5):

 

Z_РАЗ=t_РАЗ*Ч_РАЗ,                           (5)

 

где t_РАЗ – трудоемкость создания программы, выраженная в часах,

Ч_РАЗ – средняя часовая оплата труда разработчика (программиста).

Z_РАЗ=300*167,14 =50142 руб.

Фонд времени, выделяемого  на обслуживание оборудования.

Фонд времени, выделяемого  на обслуживание оборудования рассчитывается по формуле (6):

 

F_РЕМ=F_Д+F_М+F_Г,                           (6)

 

где F_РЕМ – фонд времени, выделяемый на ремонт оборудования.

F_Д – количество часов, выделяемых на ежедневные профилактические работы в год:

 

F_Д=F_ДР*(F_К-F_ВЫХОБ-F_ПР),                    (7)

 

где F_ДР – количество часов, выделяемых на ежедневные профилактические работы в день (определяется по нормативам),

F_К – календарный фонд времени,

F_ВЫХОБ – количество выходных дней в году для оборудования,

F_ПР – количество праздничных дней в году.

F_Д=0,1*(365-105-12)*8=200 ч.

F_М – количество часов, выделяемых на ежемесячные профилактические работы в год:

 

F_М=F_МР*12,                              (8)

 

где F_МР – количество часов, выделяемых на ежемесячные профилактические работы в месяц,

12 – количество месяцев  в году.

F_МР=0,5*12=6 ч.

F_М=6*12=72 ч.

F_Г – количество часов, выделяемых на ежегодные профилактические работы (2ч).

F_РЕМ=200+72+2=274 ч.

Эффективный фонд времени  работы оборудования.

Эффективный фонд времени  работы оборудования рассчитывается по формуле (9):

 

F_ДОБ=(F_К-F_ВЫХОБ-F_ПР)*С_ОБ*N_СМ-F_РЕМ,                (9)

 

где F_К – календарный фонд времени,

F_ВЫХОБ – количество выходных дней в году для оборудования,

С_ОБ – количество часов работы оборудования в смену,

N_СМ – количество смен работы оборудования,

F_РЕМ – фонд времени, выделяемый на ремонт оборудования.

F_ДОБ=(365-102-12)*8*1-274=1726 ч.

 

Затраты на электроэнергию в год.

Затраты на освещение  одного рабочего места в год не учитываем, поскольку само рабочее место уже существует, а добавляется лишь оборудование.