Исследование системы управления

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании его работников [3, с.39].

Организационное нормирование предусматривает большое  количество нормативов. Включает: организационно – управленческие нормативы (правила  внутреннего распорядка, распорядок найма, увольнения, перевода, командировок) Организационно – методическое инструктирование осуществляется в форме инструкций и указаний, действующих в организации.

Акты организационного нормирования и организационно –  методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное  воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера [12, с.51].

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.

Для достижения поставленных целей необходимо четко  определить критерии эффективности  и конечные результаты, в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально –  психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах, интересах личности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить. Социологические (направлены на группы людей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность конкретного человека).

Социологические методы исследования, являясь научным  инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К ним относятся: анкетирование – сбор необходимой информации, путем опроса, с помощью анкет; интервьюирование – подготовка до беседы сценария, затем получение необходимой информации.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем  совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует  на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, методов управления людьми, управленческих решений.

Существуют  и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

1. Система развития знаний, навыков и умений.
2. Система улучшения условий труда и отдыха.
3. Система развития содержания труда.
4. Система развития средств труда.
5. Система развития мотивации.
6. Система изменения оплаты труда.
7. Система социальной защиты самих «защищающих».
8. Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.
9. Система улучшения психологического климата в коллективе. [14, с. 97].

Таким образом, системный подход к развитию и  управлению персонала позволяет  сделать выводы. В каждой конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по управлению и развитию персонала. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено. Далее с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный период времени. То есть развитие персонала – это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность.

 

1.3. Оценка эффективности управления персоналом

В руководстве  людьми нет абсолютных истин, так  как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства  и недостатки, и потому все руководители ведут себя по – разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.

Управлять людьми труднее всего, потому что они  – самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что  «правильное» их поведение может  быть вызвано только «правильным» его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна – скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе).  Но следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований.

Управление  идет по следующим направлениям:  изменение численности работников и форм занятости; изменение структуры  персонала; изменение мотивации  персонала и т.д. [5, с. 54].

Для этого  используются различные методы, имеющие  отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.

Практически любая организация постоянно  испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет  в процессе их набора и создания резерва работников для занятия  вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и  за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых  затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Различают внутренние и внешние источники привлечения  кандидатов на работу. Внутренние источники  – это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент [6, с. 73].

Преимуществами  найма персонала со стороны считаются  широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой  приносят; снижение общей потребности  в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Составление профессиограммы начинается с раздела  «Общая характеристика профессии и  ее значение», который должен учитывать  перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров, улучшения психологического климата и  т.п.

Адаптация –  процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте  включения сотрудника в организацию  это означает, что происходят интенсивное  знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды [7, с. 89].

Организационно  – нормативным воплощением отношений  между работодателем и трудящимися  и основным звеном системы социального партнерства является коллективный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально – экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками организаций.

Выполнение  работы связано с использованием системы оценки ее результатов – индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать  не только результаты и качество работы, но и экономические условия –  прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Анализ результатов  аттестации включает: оценку труда,  оценку персонала,  сведения и обработку  данных,  собеседования по результатам аттестации.

Текучесть связана с  субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и  после трех лет работы существенно  снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год [13, с. 22].

Таким образом, эффективность управления персоналом -  полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы  управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

 

 

 

 

 

2. Исследование  системы управления персоналом  на предприятии ООО

«Транс-А»

 

2.1. Краткая  характеристика ООО «Транс-А»

ООО «Транс-А» является транспортной компанией.

Адрес ООО «Транс-А»: 423800, Татарстан, Тукаевский район, г. Набережные Челны, БСИ.

Предприятие начало свою работу в 1996 году. Одним из направлений  деятельности компании ООО «Транс-А» являются различные виды автотранспортных перевозок. Основная специализация автотранспортного предприятия – грузоперевозки продуктов питания. Высокое качество обслуживания, гарантированная доставка груза, его сохранность, сопровождение, обеспечение своевременной поставки всех видов грузов, как большим компаниям, так и частным клиентам – является целью компании.

На 2013 год численность  сотрудников ООО «Транс-А» составляет 49 человек.

Автотранспортное  предприятие «Транс-А» объединяет в  транспортную сеть своих клиентов, и тем самым обеспечивает гарантированные и своевременные поставки грузов и продуктов питания автомобильным транспортом на междугородних и внутригородских линиях. Транспортные услуги в Набережных Челнах.

Автопарк насчитывает 24 единицы техники: «Скании» - 4 ед.техн., «ГАЗ» - 2 ед.техн., «Газель» - 14 ед.техн., «ВИС» - 2 ед.техн., «ПАЗ» - 2 ед.техн.

Таблица 2.1.1.

Технико-экономические  показатели  ООО «Транс-А»

Показатели	Ед. изм.	годы			Абсолютные приросты
		2010	2011	2012	цепные		базисные
					2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2012 г. к 2010 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем оказанных  услуг	Ед.	4157	3658	4282	-499	624	125

Продолжение таблицы 2.1.1

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	Тыс.руб	530.00	538.00	760.00	8.00	222.00	230.00
Затраты на ед.	Тыс.руб	0.31	0.37	0.44	0.06	0.07	0.13
Чистая прибыль	Тыс.руб	15596.31	13547.75	15619.28	-2048.56	2071.53	22.96
Величина собственных  средств	Тыс.руб	3100.00	3900.00	4600.00	800.00	700.00	1500.00
Дебиторская задолженность	Тыс.руб	150.00	95.00	62.00	-55.00	-33.00	-88.00
Кредиторская  задолженность	Тыс.руб	28.00	31.00	88.00	3.00	57.00	60.00
Коммерческие  расходы	Тыс.руб	58.00	64.00	93.00	6.00	29.00	35.00
Выручка	Тыс.руб	20784.00	18288.00	21408.00	-2496.00	3120.00	624.00