Исследование создания рабочих групп в организации ООО «Автоснаб»

Чтобы ответить на вопрос о численность команды необходимо исходить только из того, какие именно цели и задачи будут перед этой командой поставлены. К вопросу численности команды нужно отнестись с особым вниманием. Небольшая по численному составу команда может просто физически не справиться с возложенными обязанностями. Слишком раздутый штат приведет не только к дополнительным расходам по заработной плате, но и увеличит количество коммуникативных связей в коллективе, что, соответственно, может внести определенный сумбур во весь рабочий процесс. Если команда достаточно большая, то есть смысл разбить ее на несколько подгрупп, что позволит избежать дополнительных временных потерь, вызванных слишком сложной структурой коммуникационных связей. Как показывает практика, разбивать коллектив на подгруппы следует в тех случаях, когда численный состав команды превышает десять-двенадцать человек [8, с. 704].

Важнейшим этапом в деле создания эффективной команды является постановка целей и задач. Каждый сотрудник должен предельно четко понимать свои функциональные обязанности, область своей профессиональной ответственности. До каждого члена команды должна быть донесена информация относительно внутренних взаимодействий в рамках коммерческого предприятия, методах работы, системы ценностей и философии компании. При этом настоятельно не рекомендуется ставить перед командой изначально завышенные цели. Некоторые руководители полагают, что подобный подход позволяет добиться максимум от своей команды. Но практика доказывает, что заведомо завышенные цели и задачи негативно воздействуют на моральный дух всех членов коллектива, создают дополнительное напряжение. Цели должны быть реальными, они не должны противоречить здравому смыслу.

Даже если в команду придет человек, который уже имеет богатый опыт работы в данной сфере, это еще не позволяет говорить о том, что он полностью соответствует всем профессиональным требованиям. У каждого коммерческого предприятия есть свои особенности, свои качественные отличия. И нового специалиста в обязательном порядке нужно посветить в эти особенности, обучить работе на новом месте. Только соответствующее обучение позволит новому сотруднику адаптироваться в новых рабочих условиях.

Мотивация является обязательным элементом корпоративной культуры любого успешного предприятия. Если сотрудник не будет получать постоянную мотивационную подпитку, то через определенное время его первоначальный рабочий энтузиазм сойдет на нет. Каждый член команды должен прекрасно понимать, что его работа будет оценена по достоинству, что при достижении определенного результата перед ним откроются новые профессиональные горизонты и возможности. И руководство предприятие должно в полной мере донести эту мысль до всех членов команды, показать все перспективы эффективной работы. Человек, который видит не только общественную, но и личную выгоду, способен практически на любые трудовые подвиги [8, с. 74].

Каждый сотрудник должен чувствовать свое участие в общем деле, он должен ощущать себя неотъемлемой частью единого коллектива. Это позволяет существенно увеличить производительность не только отдельных сотрудников, но и всей команды. Команда, которая работает в едином ключе, намного в профессиональном плане значительно эффективней нескольких индивидуалистов. Тут можно вполне провести аналогию с профессиональным спортом. Можно собрать команду из игроков высочайшего уровня, но это не гарантирует того, что команда заиграет должным образом. На практике давно доказано, что средний по составу, но организованный и объеденный общей идеей коллектив может успешно противостоять команде, в которой выступают сплошные звезды. Поэтому каждый прогрессивный руководитель должен особое внимание уделить корпоративной культуре, которая бы стала связующим звеном между всеми членами команды.

Как показывает практика, работа двадцати процентов команды обеспечивает восемьдесят процентов результата. И именно на эти двадцать процентов команды и должно ориентироваться руководство компании, именно этим сотрудникам и нужно уделять больше всего времени. Такой подход себя полностью себя оправдывает. Ведущие сотрудники получают дополнительную мотивацию, которая позволяет им реализовывать скрытые резервы. Соответственно, все остальные члены команды равняются на лидеров, всеми силами пытаются им соответствовать. Если руководитель будет больше времени посвящать тем сотрудникам, которых нельзя назвать основной движущей силой всего рабочего процесса, то это может негативно сказаться на дальнейшем развитии предприятия [4, с. 43].

Изначально должны быть досконально продуманы механизмы оценки работы не только всей команды в целом, но и отдельных ее членов.

В итоге продуманная методика оценки эффективности работы позволит своевременно принимать соответствующие меры, которые не позволят снизить динамику рабочего процесса. При этом система контроля работы не должна создавать каких-то дополнительных проблем для сотрудников компании, они не должны чувствовать какого-то давления. Система контроля должна быть максимально гармонично интегрирована в повседневную жизнь коммерческого предприятия, она должна выступать в качестве вполне естественного дополнения, а не в качестве какого-то карательного инструмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Исследование создания  рабочих групп в организации  ООО «Автоснаб»

 

2.1. Характеристика предприятия  ООО «Автоснаб»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Автоснаб» было создано 8 февраля 2005 года. Юридический адрес: Ленинградская область, г. Санкт-Петербург. РФ, Промкомзона № 1, АБК базы ООО ПКФ.

 ООО «Автоснаб» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе. ООО «Автоснаб» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. ООО «Автоснаб» относится к отрасли машиностроительной промышленности.

Основные цели деятельности ООО «Автоснаб»:

- осуществление хозяйственной  деятельности, направленной на получение  прибыли на вложенный капитал;

- развитие производственно-технической  базы предприятия;

- осуществление технического переустройства  и реконструкции собственной  производственной базы для получения  дополнительных производственных  мощностей.

Основными видами деятельности ООО «Автоснаб» являются:

• Производство автокомпонентов, торгово-закупочная, в т.ч. оптовая и розничная торговля грузовыми и легковыми автомобилями отечественного и зарубежного производства, номерными и неномерными запасными частями к автомобилям и оборудованию, строительными пиломатериалами, металлопрокатом, металлическим ломом;
• коммерческая, посредническая;
• реализация нефтепродуктов и горюче-смазочных материалов;
• деятельность по содержанию станций технического обслуживания и т.д.;
• другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

ООО «Автоснаб» изготавливает и продает запасные части к автомобилям КАМАЗ, МАЗ, ЯМЗ, ПРАМО. ООО «Автоснаб» является дилером и представителем заводов изготовителей и поставляет только сертифицированные оригинальные запчасти с гарантией заводов-изготовителей: ОАО «КАМАЗ», «МАЗ», «ЯМЗ», «ЛРЗ» г. Лихославль (радиаторы) «СтАТО» п. Ставрово (термостаты, датчики, рычаги, омыватели), «Элтра» г. Ржев (генераторы, стартера, комплектующие), «Элтра-Термо» г. Ржев (подогреватели, комплектующие). В продаже появились автомобили КАМАЗ бортовые, седельные тягачи, самосвалы и автомобили шасси.

Основным поставщиком организации является ООО ПРАМО, ООО «Автоснаб» сотрудничает и с ТД СГП, ООО «Автоснаб», ООО «Комбат», ООО «Ярдизель».

Самым крупным потребителем ООО «Автоснаб» является ОАО «КамАЗ». ООО «Автоснаб» имеет и конкурентов – ООО «Моторика», ООО «Автодин», ООО «ТатЦентр», ООО «Автокомплект-С».

Основные конкурентные преимущества:

1. Шесть лет на рынке запасных частей;

2. Офис, склад запасных частей и стоянка находятся на одной территории;

3. 100% комплектация заявки в течение 3 дней;

4. Гибкая система скидок.

Органами управления ООО «Автоснаб» являются Общее собрание участников Общества, Совет директоров, Генеральный директор.

Организационная структура ООО «Автоснаб» относится к линейно-функциональному типу, т.е. аппарат управления строится из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (см.рис. 2.1.1.).

 

 

Рис. 2.1.1. Организационная структура управления ООО «Автоснаб»

Генеральный директор занимается оперативным управлением компании, обеспечивает взаимодействие с внешней средой, занимается разработкой и реализацией стратегических планов компании.

Управляют и координируют сферу производственной деятельности заместитель ген. директора по производству, главный инженер.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Разделение системы управления на управляющие части осуществляется исходя из сфер жизнедеятельности предприятия. Так, в непосредственном подчинении генерального директора находятся следующие заместители: заместитель по общим вопросам, заместитель по коммерции, главный бухгалтер.

Деятельность структурных подразделений предприятия опирается на следующие нормативно-правовые документы:

1. Трудовой кодекс РФ;

2. Устав предприятия;

3. Коллективный договор;

5. Правила внутреннего распорядка;

6. Должностные инструкции;

7. Положение о порядке оформления и согласования документов внутри предприятия;

8. Внутренние приказы и распоряжения ООО «Автоснаб».

Одним из показателей развития предприятия является среднесписочная численность работников. В таблице 2.1.1. представлена динамика среднесписочной численности работников ООО «Автоснаб» за 2011-2013 гг.

Таблица 2.1.1.

Динамика среднесписочной численности сотрудников  
ООО «Автоснаб» за 2011-2013 гг.

№	Должность	2011г.(чел.)	2012г.		2013г.
			Чел.	Темп роста, (%)	Чел.	Темп роста, (%)
1.	Руководители	12	12	100,0	18	150,0
2.	Специалисты	13	17	133,3	17	-
3.	Рабочие	95	95	100,0	190	200,0
	Итого	120	124	107,0	225	186,7

     

         Таким образом, видно, что в 2013 году развитие организации имело очень большие темпы развития, так об этом свидетельствует увеличение руководителей на 6 чел., в 2013 г. – количество руководителей составило 6 чел, что составляет 150% прироста по сравнению с 2012 годом. Количество рабочих также имеет положительную динамику за исследуемый период в 2013 г. число работников увеличилось на 200% и составило 190 человек.

          Среднесписочная численность специалистов ООО «Автоснаб» в 2012 году увеличилась на 4 человека и составила 17 человек, в 2013 году их число осталось неизменным, поэтому автор может сказать, что исходя из основных видов деятельности предприятия, число специалистов обеспечивает растущую необходимость производственной деятельности компании.

В итоге видно, темп роста общей среднесписочной численности сотрудников ООО «Автоснаб» за 2011-2013 гг., увеличился, это связано с ростом производства компании.

 

       2.2. Процесс создания рабочих групп в организации ООО «Автоснаб»

В 2014 году компания приступила к производству новой продукции, в лице новой продукции выступает наконечник рулевой тяги 180-3414062/063.

Цель нового производства: внедрение производства новой продукции наконечник рулевой тяги 180-3414062/063 на предприятии ООО «Автоснаб».

Задачи:

Расширение производства отечественных, качественных и недорогих наконечников на основе внедрения новых технологий.

• Расширение рынков сбыта.

Вид деятельности: производство наконечника рулевой тяги.

Годовой объем выпуска при полной загрузке мощностей составит 247500 шт.

Цена реализации одного изделия 460,20 руб. (с учетом НДС).

Планируемая выручка в год: 374037 тыс. руб. при полной загрузке производственных мощностей.

Ожидаемая величина чистой прибыли в год: порядка 86657 тыс.руб.

Рынки сбыта: ОАО «КАМАЗ» и ОАО «МАЗ» и вторичные рынки.

Успех реализации проекта во многом зависит от организационной структуры проекта.

Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.

Если под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, то организационная форма – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

В организационной структуре управления рабочей группы проекта ООО «АВТОСНАБ» выделены три основных уровня: