Исследование создания рабочих групп в организации ООО «Автоснаб»

• организация на концептуальном уровне, определены основные принципы взаимодействия, и разъяснены степень участия различных участников проекта,
• организация на уровне стратегии, определена ответственность за достижение ключевых вех. Организационными элементами являются: компании, отделы, ключевые менеджеры;
• организация выполнения работ, определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы.

На стадии планирования и запуска проекта в ООО «АВТОСНАБ» управленческие решения касаются стратегии достижения целей проекта, и центр руководства перемещается на стратегический организационный уровень.

На стадии процесса реализации проекта основная масса управленческих решений принимаемых руководством ООО «АВТОСНАБ» касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды проекта.

Проектирование организационных структур проекта в ООО «АВТОСНАБ» опирается на следующие принципы формирования рабочих групп:

– единства распоряжения, исключающий двойное подчинение и противоречивые указания,

–  точных границ между линейным и функциональным руководством.

Линейная организация призвана осуществлять руководство проектом, а функциональная – оказывать всевозможную помощь в этом, снабжать необходимой информацией, давать рекомендации:

– управляемости, согласно которому необходимо определить, каким количеством подчиненных может руководить один человек, т.е. какова норма управляемости для данного руководителя она зависит от количества связей между руководителями и подчиненными и между самими подчиненными;

– рационального сочетания централизации и децентрализации функций. Организация проекта включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими принципами:

В данном проекте ООО «АВТОСНАБ» будет использована матричная форма реализации проекта, так как она не отрывает специалистов от их основной работы, в то же время все их знания и опыт пригодятся для реализации проекта. Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременно вертикальной, функциональной специализации и проектно – целевой горизонтальной интеграции. Чаще всего они используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

На рисунке 2.2.1 представлена организационная структура управления проектом.

                               Рис. 2.2.1. Организационная структура управления проектом ООО «АВТОСНАБ»

По содержанию команда проекта ООО «АВТОСНАБ» представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель – реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Смысл командной работы по реализации проекта ООО «АВТОСНАБ» заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении «состояния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей». Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция.

Задачей руководителя проекта ООО «АВТОСНАБ» при формировании команды является подбор членов рабочей команды, которые обеспечивают:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• эффективную групповую работу по управлению проектом;
• психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных 
  групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

В итоге руководитель проекта ООО «АВТОСНАБ» назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

 

 2.3 Рекомендации по совершенствованию функционирования рабочих групп в организации ООО «Автоснаб» с целью реализации проекта

В команде (рабочей группы) проекта ООО «АВТОСНАБ» выделяются привлекаемые члены, принимающие участие в разработке и реализации проекта на различных стадиях его жизненного цикла (см.приложение 1).

В основе групповой консолидации лежат три естественные потребности человека: в присоединении к группе ему подобных; в признании его личности, его талантов и заслуг; в сопричастности к какому-то общему делу, к общим результатам.

Команда проекта обладает всеми присущими социальной группе качествами и характеристиками. Как формальная группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами.

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей, производится укрупнено между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдаются коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

В процессе реализации проекта определяются роли членов команды, устанавливается их статус, выявляются неформальные лидеры, обеспечивающие достижение целей команды.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Представим сетевую модель в табличной форме приведена в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1.

Перечень работ по предпроизводственному маркетингу

Код	Работа	Продолжительность в человеко-днях	Ответственный
1	2	3	4
0-1	Изучение спроса в области	7	менеджер проекта
0-2	Изучение предложения, конкурентной среды	7	менеджер проекта
1-3	Определение емкости рынка области	3	менеджер проекта
1-4	Позиционирование товара	3	менеджер проекта
3-5	Фиктивная работа
4-5	Фиктивная работа
2-5	Анализ слабых и сильных сторон по сравнению с конкурентами	2	менеджер проекта
5-6	Определение потенциальной доли рынка	1	менеджер проекта
6-7	Определение возможных объемов продаж	1	менеджер проекта
7-8	Разработка стратегии маркетинга	2	менеджер проекта

 

На рисунке 2.3.1. представлен сетевой график.

Рис. 2.3.1. Сетевой график выполнения работ по предпроизводственному маркетингу

Критический путь Lкр проходит через события 0-2-5-6-7-8. Его длина составляет 16 дней, в таблице 2.3.2. представлены временные параметры графика.

Таблица 2.3.2.

Временные параметры в человеко-днях

№ события	Ранний срок, Тр	Поздний срок, Тп	Резерв времени, Р
0	0	0	0
1	7	13	6
2	7	7	0
3	10	16	6
4	10	16	6
5	12	12	0
6	13	13	0
7	14	14	0
8	16	16	0

Таким образом, события №1,3,4 имеют резервы во времени свершения.

Некритические пути:

Длина пути L1(0-1-3-5-6-7-8) = 14. Резерв 16-14=2 человеко-дня.

Длина пути L2(0-1-4-5-6-7-8) = 14. Резерв 16-14=2 человеко-дня.

Представим поставку оборудования, материалов, услуг.

Сетевая модель в табличной форме приведена в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3.

Перечень работ по поставке оборудования, материалов, услуг

Код	Работа	Продолжительность в человеко-днях	Ответственный
0-1	Обработка и анализ разработанной спецификации оборудования	1	главный инженер
0-2	Определение потребности в оснастке, инструменте, инвентаре	2	главный инженер
0-3	Определение потребности в сырье, материале	2	главный инженер
1-4	Поиск и выбор поставщика (-ов) оборудования	7	главный инженер
4-5	Заключение договоров купли-продажи по оборудованию	7	менеджер
5-10	Оплата счетов и поставка оборудования	8	бухгалтер экономист
2-6	Поиск и выбор поставщиков инструмента, оснастки, инвентаря	3	главный инженер
6-7	Заключение договоров на поставку	3	менеджер
7-10	Оплата счетов на поставку, поставка инструмента, оснастки, инвентаря	2	специалист по финансам
3-8	Поиск и выбор поставщиков сырья, материала	3	главный инженер
8-9	Заключение договоров на поставку	3	менеджер
9-10	Оплата счетов на поставку, поставка сырья, материала	2	специалист по финансам

На рисунке 2.3.2 представлен сетевой график.

Рис. 2.3.2. – Сетевой график выполнения работ по поставке оборудования, материалов, услуг

Критический путь Lкр проходит через события 0-1-4-5-10. Его длина составляет 23 дней, в таблице 2.3.4 представлены временные параметры графика.

Таблица 2.3.4.                                                                                                             

Временные параметры в человеко-днях

№ события	Ранний срок, Тр	Поздний срок, Тп	Резерв времени, Р
0	0	0	0
1	1	1	0
2	2	15	13
4	8	8	0
5	15	15	0
6	5	18	13
7	8	21	3
8	5	18	13
9	8	21	3
10	23	23	0

Таким образом, самые напряженные работы – работы по закупке и поставке оборудования, срыв сроков их выполнения не допустим.

Работы по поставке оснастки, инструмента, инвентаря, сырья, материалов имеют резервы времени, они лежат на некритических путях L1, L2, которые имеют следующие длины и резервы: