Исследование жизненного цикла организации и разработка рекомендаций по ее развитию

7. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). [27]

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими  биологическими процессами, происходящими  в развитии живых организмов, что  позволяет характеризовать эту  модель как эволюционно-теологическую [18, с. 63]. Процесс организационного развития представлен как естественный, запрограммированный.Он заранее предусматривает неизбежность поэтапного прохождение организации ряда обязательных фаз (стадий), во время своего развития. Также указано, что перепрыгивать через указанные вазы невозможно. Однако исследователь выявил основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время, если при этом обеспечивается верное стратегическое и тактическое управление. Организация также может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости - смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

8. Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). [27]

 Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

9. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). [27]

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, который обобщает до этого созданные модели. Они выделили четыре стадии развития. А основной акцент они сделали на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

1.2. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в  основе каждой из них лежит особая, уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной  модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные  длительные исследования, объектом которых  стали бы организации, прошедшие  полный жизненный цикл. Сложность  подобных экспериментов помимо прочего  состоит в том, что некоторые  стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет  и изучение подобных процессов в  разных организациях может дать отличающиеся результаты [15, c.75].

Несмотря на то, что различные  авторы спорят о длительности и природе  стадий развития, все они сходятся мнениями в том, что каждая стадия содержит свою собственную уникальную структуру, систему, а также стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят гладко и естественно, при чем это совершенно не зависит ни от силы, ни от пожелания высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в  том, что изменения на ранних стадиях  происходят более стремительно, чем  на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в  дополнительных эмпирических исследованиях  [20, с. 114].

Также, стоит отметить еще одну особенность описанных выше моделей: очень часто, исследователи игнорируют стадии раннего развития и распада, или смерти. Это происходит из за сложности получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Организация, пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной и достоверной информации затрудняет исследования. Между тем этап, на котором организация зарождается, не менее важен, чем остальные. Его важность заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности. Именно от правильности планирования во многом зависит успешное воплощение стратегии в реальность, на практике.

С другой стороны, никто из исследователей, кроме И. Адизеса, не уделил должного внимания стадии распада и смерти. По некоторым естественным причинам, данный этап игнорируется в исследованиях. Далеко не у всех возникает желание работать с «умирающими» организациями, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий  анализ созданных в разное время  моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, и отметили имеющиеся недостатки.

В современности в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном. За основу они взяли изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии. И таким образом выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В таблице 1 отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация [19, c.42].

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе  управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально  организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост  составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные  системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

 

Таблица 1. Критерии определения стадии развития организации

Основные фазы развития и определяющие их критерии схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

 

 2. Основа жизненного цикла организации

2.1. Графическая модель жизненного  цикла организации и основные ее этапы

И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов. Эти этапы можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании. После этой стадии, наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы.

На рис.1 изображена графическая  модель жизненного цикла организации по И.Адизесу. На рисунке видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.[18, с.63]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

 

В дальнейшем будут рассмотрены  все отраженные на графике стадии, с описанием возможных трудностей и проблем, возникающих, по мнению автора, на каждой из них. Исследователь акцентирует внимание на том факте, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т.е. трудности, появление которых обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить  уже не в состоянии [18, с.64]. Задачей руководителя является выявление подобных проблем и своевременное их решение на любом этапе. Однако для каждой стадии развития необходимы свои, индивидуальные тактические приемы и способы принятия управленческих решений. Далее для некоторых этапов жизненного цикла будут приведены примеры возможных действий руководителя при наличии тех или иных проблем, присущих определенным этапам.

1. Выхаживание

Это этап зарождения организации. Энтузиазм и бизнес-идея относительно существования организации уже возникли, хотя сама организация еще не возникла физически и формально. В этот период происходят, обсуждения по поводу будущего организации. Именно в этот период основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя. Так же организация не рождается без формулирования определенных внутренних обязательств в отношении ее реализации, а основатели находятся в готовности взять на себя риск основания нового дела.

 Чтобы создать успешную компанию, необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Хороший фундамент для организации будет создан тогда, когда у основателя будут четкие ответы на вопросы как:

• Что мы реально собираемся делать?
• Как это будет сделано?
• Когда это может быть сделано?
• Кто собирается это делать и почему?

Основатель должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, а так же быть гибким в своих решениях. Если указанные условия будут выполнены, у организации есть шанс успешно начать свое функционирование на  рынке.

2.Младенчество

 На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства, то есть к  удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

В младенчестве компания обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом. Так же отсутствует процедура ведения бизнеса. В организации слаба субординация, а контроль выполнения заданий и система приёма на работу отсутствует.

Для нормальной жизнедеятельности  организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет  происходить периодического вливания денежных средств, организация может  погибнуть.

 

Однако отсутствие  стабильности и опыта, а также правил, на которые  можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятие должно соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели.

Первое из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств.

Второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководителю необходимо рационально  организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принять необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

 

3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста

Эта стадия наступает тогда, когда идея начинает работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств, а уровень продаж начал расти. Создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие нечеткого закрепления  должностных обязанностей, разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. Часто директор предпринимает попытки делегировать властные полномочия, но без его непосредственного участия, принятие всех существенных решений не происходит. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Юность

На этом этапе предприятие терпит коренные изменения. Этот процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие этапы. В организации становятся учащаться конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникает необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, а так же смещения целей.

Смена целей происходит из за перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал должен быть вовлечен в происходящие изменения. Так как сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, то и они проявляют интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации  от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы  и создает систему вознаграждений и бонусов, перераспределяет роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

5. Расцвет

 

На этой стадии, предприятию свойственно  наличие высокой организационной  культуры, при этом усложняется структура организации, а так же наличие систем должностных обязанностей.

В организации налаживается планирование, определяются перспективы развития. Компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, соответственно наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. В компании происходит потеря духа творчества, а изменения, которые привели компанию к расцвету, уже не поощряются. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Но компания по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема. Конфликтов в кампании возникает меньше, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что в длительной перспективе может быть безосновательно. Доминирующим индикатором выполнения планов становится возвратность инвестиций, а гибкое концептуальное мышление  вытесняют различного рода количественные показатели.