Исследование жизненного цикла организации и разработка рекомендаций по ее развитию

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Ноября 2012 в 14:21, курсовая работа

Описание работы

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Содержание работы

Введение........................................................................................................3
1. Жизненный цикл организации.................................................................6
1.1. Понятие и модели жизненного цикла организации..................6
1.2. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации.............................................................................11
2. Основа жизненного цикла организации...............................................15
2.1. Графическая модель жизненного цикла организаци и основные ее этапы............................................................................................15
2.2. Применение теории жизненного цикла И. Адизес для организаций Литовской республики.................................................................22
3. Анализ жизненного цикла организации на примере АО «Пено Жвайгждес».......................................................................................24
3.1.История создания и деятельности АО «Пено Жвайгждес»........24
3.2. Основные этапы жизненного цикла АО «Пено Жвайгждес» и анализ его деятельности на стадии зрелости ........................................................................................................26
3.3. Стратегия для дальнейшего развития АО «Пено Жвайгждес»...................................................................................28
Заключение..................................................................................................36
Список используемой литературы..............................................................38

Файлы: 1 файл

Kursovaja Sergej Sulzenko perepravelennaja.docx

— 132.67 Кб (Скачать файл)

7. Аристократизм

 

Для этой стадии жизненного цикла  организации характерны следующие  признаки: организация обладает значительными  денежными ресурсами,  причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и   обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм  в одежде и обращении. Корпорация имеет возможность приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения, а морально-психологический климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей и их манерой общения, позволяет определить аристократическую организацию, которой свойствен консерватизм и единообразие мышления.

Попытки организации сохранить  прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом, нужно заметить, что качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако существует предел, выше которого цена не может быть поднята.  Приходит момент и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Это говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

 

8. Ранняя бюрократизация

 

Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является существование множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании. Нужно отметить, что эти конфликты приняли открытую форму. Начинается поиск виновного во всех бедах, из-за полного упадка, произошедшего в организации.

 Компания сама себя превращает в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы.

 

9. Бюрократизация и смерть

 

На этом этапе компания не создает  необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, а также обращение усилий на решение внутренних проблем ведет к неизбежной смерти организации.

У компании сокращаются заказы, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Если по каким-то политическим причинам организацию поддерживает государство, то ликвидация организации наступает не мгновенно. Например, это может быть желание государства сохранить рабочие места. Но если компания полностью зависит от клиентов, ее распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от этой организации.

Смерть организации может произойти  в  нескольких формах, в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Этого можно избежать при условии, если руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Также необходимо пересмотреть всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции и тщательно изучить ситуацию на рынке. Если все условия будут выполнены успешно, организация может вступить в новую стадию развития – обновление. В течение этой стадии, компании снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

 

2.2. Применение теории жизненного цикла И. Адизеса для организаций Литовской Республики

Существуют некоторые сложности  при  применении теории И.Адизеса ко многим литовским организациям. Это происходит из-за особой специфики функционирования компаний в этой стране. Многие государственные и приватизированные предприятия не имеют персонифицированного создателя. Еще одной основной особенностью этих предприятий является то, что многие из них существуют, небольшое количество времени, а многие и вовсе долгое время развивались в условиях плановой экономики. Так же при приватизации, этап, на котором находилось предприятие по теории И.Адизеса вовсе не определялся.

Однако для тех предприятий, которые были созданы вновь, и рассчитывают на долгое функционирование в рыночной среде и уже прошедших некоторый путь в своем развитии, теория жизненных циклов оказывается важным инструментом для обеспечения успешного управления. Данная теория позволяет менеджерам своевременно избегать возможных «проблем роста» и принимать решения, которые необходимы на конкретной стадии жизненного цикла. Эта теория может помочь в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Исследуемая в данной работе организация не имеет персонифицированного создателя, а также долгое время развивалась в условиях плановой экономики. Не менее сложно определить по теории И.Адизеса на каком этапе развития находилось данное приватизированное предприятие после приватизации. Так же данная организация была создана на основании нескольких соединенных предприятий, занимающихся аналогичным видом деятельности, а сама бизнес идея была передана в руководителям в придачу с предприятием. В связи с этим за основу исследования жизненного цикла организации была взята модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном. Также эта модель дает четкие критерии, по которым можно определить на какой стадии роста находиться данная организация, эта модель более современна чем те что были упомянуты прежде, а также она объединяет определения и идеи многих упомянутых мною моделей. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

 

Глава 3. Анализ жизненного цикла на примере АО «Пено Жвайгждес»

3.1. История создания  и деятельности АО «Пено Жвайгждес»

Адрес: 124665536, Литва, Вильнюсский район, г. Вильнюс, ул. Перкункемис, 3. Директор - Альгирдас Пажемецкас.

В 1989 г. возникла одна из самых дерзких идей, пришедших тогда в голову Альгирдаса Пажемецкаса: объединение АО «Мажейкю Пенине» с другими предприятиями, с тем, чтобы создать сильный консорциум. Альгирдас тогда работал руководителем в АО «Мажейкю Пенине». В его обязанности входило искать решения, обеспечивающие устойчивую позицию предприятия. Уже тогда было ясно, что в одиночку работать будет тяжело и выстоять почти невозможно.

До объединения AО «Мажейкю Пенине» производило объёмный перечень молочных продуктов и сухое молоко, а особенно славилось своим сливочным маслом. Однако на предприятии не было производства ферментных сыров, поэтому, в 1989 г. был приобретен банкротировавший Таурагский молокозавод и в нём было возобновлено производство ферментных сыров. (Позднее, после объединения с предприятием «Пасвалио Суряй», в 2001 г. Таурагский молокозавод был продан предприятию «Вилькишкю Пенине»).

 

В то время акционерами AО  «Мажейкю Пенине» являлись 5.000 лиц, так что сложно было и убедить всех в том, что определённые намеченные действия, хотя и болезненные, всё же должны быть предприняты, – так как это – на благо предприятия. О реальных планах по объединению в то время велись переговоры с единомышленниками, которых смело можно назвать стратегами основания AB «Пено Жвайгждес»: это – сотрудники ЗАО «AGROLITAS IMEKS LESMA» под руководством директора Александра Смагина, деятельностью этого предприятия был экспорт молочной продукции, и тогдашний коммерческий директор AО «Мажейкю Пенине» Юлюс Кварацеюс.

 

20 марта 1991 г. в Мажейкяй состоялось собрание акционеров, в котором принимал участие и инвесторы предприятия а также члены правления.

 

Поскольку до того времени  в Литве ещё не было прецедента слияния двух равноценных прибыльно  работающих предприятий по переработке  молока, то для консультаций по этим вопросам руководители отправились в Эстонию, где в схожих обстоятельствах в объединённую компанию «United Majer» уже объединились 4 предприятия по переработке молока.

 

Много времени заняли создание и выбор нового названия (было решено зарегистрировать предприятие под  новым названием, а бывшим филиалам оставить старые). Был объявлен конкурс на создание названия. Было предложено множество вариантов для обсуждения, выбран был «Пено Жвайгждес» («Молочные звёзды»).

 

15 октября 1992 г. состоялось ещё одно собрание акционеров, на котором объединение было одобрено, и был, наконец, утверждён новый устав. Основанное 23 декабря 1992 г. после реорганизации акционерное общество «Пено Жвайгждес» зарегистрировано в Реестровой службе города Вильнюса. AО «Пено Жвайгждес» начало свою деятельность, имея филиалы «Пасвалио Сурине» и «Мажейкю пенине» с производственными цехами в Скуодасе, Акмяне и Таураге.

 

С 1 января 1993 г. AО «Пено Жвайгждес» действовало уже и юридически.

 

3.2. Основные этапы жизненного цикла АО «Пено Жвайгждес» и анализ его поведения на стадии зрелости

АО «Пено Жвайгждес» прошел следующие этапы жизненного цикла:

Рождение.

На этой стадии, был тщательно изучен потребительский спрос на продукцию этого предприятия. Так же была собрана и оценена информация о деятельности и намерениях конкурентов, эта же информация была сопоставлена с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании.

Руководством были найдены возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних, а впоследствии и внешних источников;

Был рационально организован  управленческий процесс, а это: расстановка кадров, создание системы ответственности, создание надежного механизма принятия решений, а так же системы мотивации и стимулов.

Развитие.

На стадии роста организации на первый план были выдвинуты и преодолены социальные проблемы коллектива, что позволило закрепить и развить заинтересованность работника. Руководство постоянно пыталось обеспечить баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и поиском новых сфер приложения капитала. Внедрялись информационные технологии.

Анализ поведения АО «Пено Жвайгждес» на стадии зрелости.

В АО «Пено Жвайгждес» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции(который обновляется каждый год) к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, быстрая оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть( продукция пользуется популярностью как в Литве, так и на экспортных рынках( в странах Балтии, России, странах СНГ, Европейского Союза, в Японии и США)).

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. Сегодня, когда  компания планирует дальнейшую экспансию  в регионы соседних стран, управленческая эффективность АО «Пено Жвайгждес» станет особенно важной.

Первые цели укрепления рынка - Восток (Белоруссия), Север (Эстония), Юго-запад ( Россия (Калининградская Область),страны Евросоюза).

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как  и отрасль в которой существует компания. На это указывает то, что кампания работает на рынке более 10 лет. Уставной капитал компании составляет 54 205 031 литов (596 255 341руб.), выручка в 2011 году составила 700,9 млн. литов (7709,9 млн. руб.), а это на 13% больше чем в 2010 году. В 2010 году выручка составила 620,3 млн. литов (6823,3 млн. руб.), что на 20% больше чем в кризисном для компании 2009 году. В 2011 году компания заработала 25,7 млн. литов (282,7 млн. руб.) чистой прибыли, что на 39% больше чем в 2010 году (18,5 млн. литов(203,5 млн. руб.)). На предприятии работают 2602 рабочих, из них (410 с высшим образованием, 816 высшим профессиональным образованием, 1157 со средним образованием, 219 неоконченным средним образованием). Но как ни странно, АО «Пено Жвайгждес», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными стратегами. Оно вложило огромные средства в сельское хозяйство(40 млн. литов (450 млн. рублей)) и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И, несмотря на все достигнутые успехи, производитель кисломолочной продукции предприятие АО «Пено Жвайгждес» продолжает диверсифицироваться.

Из этого следует, что  компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления  бизнеса, каким является производство экологических продуктов, в частности сыро-масловой продукции, кисло молочной продукции. Поэтому в 2005 году было приобретено предприятие «Кауно Пенас», которое явилось третьим предприятием пополнившим «созвездие». На его основе и производиться экологическая сыро-масловая и кисломолочная продукция. А в 2007 году компания приобрела «Паневежио Пенас», который стал 4-м филиалом АО «Пено Жвайгждес». А для того чтобы укрепиться на рынке среди конкурентов в 2002 г. на предприятии внедрена система менеджмента качества и ему выданы сертификаты качества ISO, что обязывает работать ещё эффективнее, обеспечивая высокое качество изготавливаемой продукции.

Конечно, компания АО «Пено Жвайгждес», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии зрелости. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, а также ценово-поличическую борьбу с государством.

3.3. Стратегия для дальнейшего развития АО «Пено Жвайгждес»

Быстрый рост новых направлений бизнеса не может длиться вечно на предприятии АО «Пено Жвайгждес». Поэтому должна быть разработана стратегия развития, и борьбы с конкурентами. Несмотря на то что, момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста, нельзя точно спрогнозировать, его можно оттолкнуть на время. Это можно сделать путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, в то время когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли:

Информация о работе Исследование жизненного цикла организации и разработка рекомендаций по ее развитию