История развития менеджмента

2) объяснение поведения или свойств  этого целого;

3) объяснение поведения или свойств  интересующего нас объекта с  точки зрения его функций в  этом целом, частью которого  он является.

Т.е. при системном подходе синтез предшествует анализу, а при традиционном – наоборот.

Например:

Показать это различие можно  на примере университета. При аналитическом  подходе к объяснению, что такое  университет или ВУЗ вообще, его  начинают делить на составляющие: факультеты, специальности, кафедры, группы, подгруппы, студентов и преподавателей. Затем дается определение факультета, кафедры и т.д. Затем эти определения объединяются, и получается определение, что же такое университет.

При системном подходе к этой же задаче, нужно начинать с выделения  системы, частью которой университет является - системы образования. Затем определить цели и функции этой системы образования, которая, в свою очередь, входит в систему функционирования государства. И только после этого можно дать определение университета, то есть с позиции системы образования и государства

Существуют серьезные различия и между аналитическим и системным  управлением. Одно из них основано на следующем принципе: если каждую часть  системы заставить функционировать  с максимальной эффективностью, то это не значит, что и система как целое, начнет функционировать с такой же максимальной эффективностью. (Целое не равно сумме его составляющих)

Например:

Если автоконцерн из всех выпускаемых  моделей выберет самые лучшие узлы и соберет из них автомобиль, то не факт, что он получит самый лучший свой автомобиль. А если новый начальник цеха резко увеличит эффективность работы своего цеха, то это может привести не к позитивным результатам, а к сбоям на заводе в целом.

Таким образом, традиционный подход к  управлению исходит из предпосылки, что наилучшей работы предприятия можно достичь простым суммированием его частей в режимах наилучшего их функционирования. Принцип системности утверждает, что для сложных систем это условие не выполняется.

Сложность является одной из основных отличительных особенностей управляемых социальных систем. Эта сложность определяется количеством элементов системы и количеством возможных связей между ними. Степень сложности измеряется разнообразием системы. Иными словами, разнообразие – это число всех возможных состояний системы.

Уильям Эшби, английский психиатр и специалист по кибернетике, открыл фундаментальный принцип управления – закон необходимого разнообразия, в соответствии с которым, уровень разнообразия управляющей системы должен соответствовать уровню разнообразия управляемой системы. Отсюда следует, что невозможно создать простую систему управления для управления сложными системами и процессами. Как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, менеджеры уже не в состоянии понять, что происходит вокруг и разработать адекватную стратегию управления фирмой или страной.

Другая причина растущей сложности  управления организаций связана с темпами изменения внешней среды. Сегодня, в очень динамичном мире, скорость изменений во внешней среде организаций растет и соответственно растет сложность возникающих перед организациями проблем. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем больше скорость изменений, тем короче жизнь найденных решений. А к моменту, когда решение найдено, ситуация уже сильно изменилась и требуется принципиально новое решение. Организация не может быть способной быстро и эффективно адаптироваться, если такой способностью не обладает ее руководство. Для успешного противостояния среде, сложность и быстрота решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих во внешней среде.

Системный подход, как способ управленческого мышления, получил свое применение в крупных корпорациях, коммерческих фирмах, государственных учреждениях, вооруженных силах – то есть в тех организациях, которые стремятся к максимальной надежности.

Впервые предприятие как социальную систему рассмотрел Честер Барнард (о нем уже упоминалось в связи с поведенческой школой и его весьма своеобразной концепцией власти в организации).

По Барнарду, каждая формальная организация  включает в себя:

а) систему функционирования;

б) систему стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия;

в) систему власти (авторитета), которая  склоняет членов группы соглашаться  с решениями администрации;

г) систему логического принятия решений.

Руководитель формальной организации  должен обеспечивать деятельность ее важнейших звеньев, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить равновесие между противоборствующими силами и событиями, и равновесие между вкладом людей и удовлетворением их потребностей.

Наиболее последовательным представителем системного подхода в управлении персоналом считают Питера Друкера. Его называют не просто гуру менеджмента, а великим гуру, апостолом, отцом основателем менеджмента

Друкер родился в 1909 г. в Вене, в конце 30-гг. эмигрировал в США, спасаясь от нацистских преследований, а умер в 2005 г, ни так уж и много не дожив до своего столетия. Его перу принадлежит 31 книга по вопросам менеджмента.

У нас известны такие его книги  как «Практика менеджмента», «Менеджмент в 21 веке», «Эффективный управляющий» и «Энциклопедия менеджмента».

Кстати, иногда Друкера относят  и к последователям классической школы менеджмента.

В книге «Практика менеджмента» 1954 г. Друкер отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая их основой предпринимательства и человеческого общества вообще.

Он определял менеджмент как  искусство управления бизнесом и  акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, во-первых, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он – «дирижер оркестра».

Подобно тому, как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер должен следить за общей деятельностью  предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение.

И важное отличие заключается в  том, что дирижер имеет перед  собой партитуру, написанную композитором; менеджер же одновременно является и композитором, и дирижером.

Едва ли не важнейшей из многочисленных идей Друкера считают идею о том, что основу управления составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса в менеджменте.

Американский исследователь Джей Форрестер, известный как автор техники компьютерного моделирования реальных процессов, названной «динамика систем», разработал свою формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В ней присутствовали шесть взаимосвязанных потоков: сырье, заказы, денежные средства, оборудование, рабочая сила, информация.

Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в  том, что под влиянием различных  факторов будущий результат может  не соответствовать ожидаемому. Это  толкает на проведение политики, исходящей из сиюминутных интересов, особенно с учетом того, что срок пребывания у власти управляющих и лидеров невелик. Хотя постановка краткосрочных целей проще, управление сложными системами, исходящее лишь из них, неизбежно ведет к ухудшению их деятельности.

Таким образом, психологические факторы  обычно способствуют проведению политики, которая обеспечивают хорошие результаты в ближайшем будущем в ущерб  перспективе.

В 1956 г. Талкот Парсонс определил организацию как комплексную социальную систему. Подсистемами организации являются: формальная и неформальная структуры, статусы, роли, физическое окружение. Формальная структура здесь является ядром.

Эти элементы связываются воедино  благодаря коммуникациям, механизмам поддержания равновесия и процессу принятия решений.

Главным интегрирующим фактором организационной  системы является цель, а стабилизирующим  – институциональные стандарты, определяющие роли участников.

Как я уже говорила, с 50-хх гг. для  анализа организационных систем активно разрабатывались количественные методы, но надежды, возлагавшиеся на их  применение, не особо оправдались в связи со сложностью социальных систем, поведение которых слабо поддается количественному анализу. Тем не менее, обобщение полученного опыта дало дополнительный импульс развитию системного подхода.

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода  стала концепция «7-S», разработанная  двумя группами исследователей, сотрудничавших с консультативной фирмой «Маккинси». Первая пара исследователей – это Томас Питер и Роберт Уотерман. Вторая пара – Ричард Паскаль и Энтони Атос.

«7-S» или «Маккинси 7-S» – это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы S: «стратегия», «структура», «системы управления», «персонал», «сумма навыков», «разделяемые ценности», «стиль».

Стратегия включает планы и направления действий, которые определяют распределение ресурсов; фиксирует обязательства всех участников по осуществлению поставленных целей.

Структура – это внутренняя композиция организации, отражающая ее сегментирование на подразделения, и иерархическую субординацию этих подразделений.

Системы – представляет собой процедуры, рутинные процессы и режимы, протекающие в организации (координация, корректировка планов, контроль и т.д.).

Персонал – включает важные группы кадров, существующие в организации со всеми их характеристиками.

Стиль – это культурный стиль организации и стиль руководства, применяемый ключевыми менеджерами.

Сумма навыков – это квалификация, отличительные возможности ключевых фигур в организации (например, навыки  ведения деловых переговоров, навыки эффективного планирования рабочего времени; владения компьютером с использованием необходимого программного обеспечения; навыки систематического повышения своей квалификации и т. д.)

Разделяемые ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов, они проявляются в организационной культуре.

Относительная важность каждого из этих факторов может со временем изменяться.

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем организация должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются  ценности и культура в целом, которые будут соответствовать новой стратегии, а также те навыки, которые следует развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Эти факторы формируют новый облик компании, фирмы и определяют изменения в других факторах.

На третьем этапе следует  выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы  все перемены дали положительный  результат.

Значение модели «7-S» в том, что  она предоставляет инструментарий для диагностики неэффективных организаций. Служит основой анализа конкурентных преимуществ той или иной организации.

Эта модель не претендует на то, чтобы  дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, но представляет целостный взгляд на развитие организации.

И так, в целом системный подход рассматривает организацию в  качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом как часть, компонент системы  управления. С другой стороны, управление персоналом организации – самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческих ресурсов.

 

 

1.2.2. Ситуационный подход.

 

Весьма эффективным является распространение  принципов системного подхода на управление персоналом в форме так  называемой «системной аналитики». Но сегодня предполагается отказ от поиска единственного универсального способа управления персоналом, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления персоналом должна соответствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

То есть нужно анализировать  конкретный набор обстоятельств, которые  оказывают влияние на организацию  в данное время.

В основных чертах основы ситуационного  подхода к управлению сформулировал еще Питер Друкер в «Практике управления».

В настоящее время ситуационную теорию многие рассматривают в качестве объединяющей концепции, считая ее основополагающим принципом современного управленческого мышления.

Но ситуационный подход объясняется  не столько стремлением создать  единую теорию управления, сколько следствием усилий по переориентированию теории управления на реальную практику управленческой деятельности.

Менеджеры-практики критикуют теории управления за их «непрактичность», «оторванность  от жизни», неспособность служить  конкретным инструментом в практике работы.

Ситуационный подход начал формироваться  в 60-е гг., но он не связывается с  той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления.

Как и системный, ситуационный подход не является неким набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.