История развития менеджмента

Три квадранта в верхней левой  части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обознчаются зеленым цветом.

 

1. Сохранение и упрочнение  позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным  объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

• сохранение лидерства на этом рынке;
• инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

 

2. Инвестирование в  рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень  привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

• концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;
• выявление и устранение слабых сторон.

 

3. Выборочный сбор  урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую  силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

• поиск растущих сегментов;
• инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;
• усиливать свое лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

 

4. Выборочное инвестирование  или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных  рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут  улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

• поиск ниш;
• узкая специализация;
• рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

 

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной  стратегии дифференциации (см. конкурентные стратегии по М.Портеру) – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

• поиск растущих сегментов;
• специализация и дифференциация;
• выборочное инвестирование.

 

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:

• сохранять лидирующие позиции;
• максимизировать текущий доход;
• инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

 

7. Контролируемый уход  или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

• специализация;
• поиск узких ниш;
• планируемый уход с этого рынка.

 

 

 

 

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации  целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• минимизации инвестиций;
• планируемый уход с этого рынка.

 

9. Быстрый уход с  рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми  кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• искать возможность атаки на конкурентов;
• минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

 

Факторы, определяющие привлекательность  отрасли и позиции бизнеса  на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности  могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы «Дженерал  Электрик – МакКинзи» таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
• прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Данная матрица является более  совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы 

 

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много "проигрывающих"	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост	"Раздевание" (ликвидация) "Сбор урожая" в СЗХ –  "проигрывающий" Приобретение "производителей прибыли" Приобретение "победителей"
Слишком много "знаков вопроса"	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	"Раздевание"/ликвидация/ "Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса"
Слишком много "производителей прибыли"	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение "победителей" Выращивание/развитие выбранных "знаков вопроса"
Слишком много развивающихся "победителей"	Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильный рост и прибыль	"Раздевание" выбранных развивающихся  "победителей" Приобретение "производителей прибыли"

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»  позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность  стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Вместе с тем, матрице «Дженерал  Электрик – МакКинзи» присущи  общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций.

 

Недостатки матрицы  МакКинси.

 

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком  широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы  позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться  такими стратегиями, которые, мягко  говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также  весьма спорна. Во-первых, она никак  не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так  как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

Модель «Дженерал Электрик –  МакКинзи», как впрочем и все  модели стратегического анализа, исходит  из того, что будущее можно предсказать  с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е. результат  анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится  ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в  себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой  находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 3 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

 

Таблица 3. Характеристики преимуществ  компании и привлекательности отрасли.

 

Характеристики сильных сторон компании (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции  компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке