История стимулирования труда

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пути повышения  эффективности нетрадиционных систем стимулирования труда

 

Оплата проездных билетов, медицинские страховки, обеды в  офис – стандартный компенсационный  пакет с небольшими вариациями обеспечивают сотрудникам большинство компаний.

Умение воодушевлять и  искренне благодарить людей за проделанную  работу – не менее важное качество, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов  поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы  мотивации собственными ноу-хау.

Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней учился этому всю жизнь. Он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть  кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж  подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные  и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений  были переименованы в текстильные  службы (textile services). Это поставило  их в один ряд с такими престижными  подразделениями компании, как отдел  маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним  из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании.

В 1990-е годы объем работ  текстильной службы резко возрос, а популярность снова упала. Тогда, чтобы избежать массовых увольнений, менеджмент компании объявил, что будет  поощрять любые предложения сотрудников  этого подразделения, направленные на улучшение качества работы и условий  труда. Привлекательность предложения  превысила тяжесть работы. Сотрудники сервиса получили привилегию обсуждать  планы развития своих служб и участвовать в подготовке бюджета. Текучесть кадров вновь вошла в норму.

Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала  не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют  персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что  нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды.

Поощрение работников за успешно  выполненную работу – один из лучших способов поддержания хорошей мотивации  и заинтересованности в высоких  результатах труда.

Чтобы отблагодарить персонал, не стоит придумывать грандиозные  мероприятия, реализация которых отнимет  массу времени, или ограничиваться премиями. Существует по меньшей мере еще десять способов отблагодарить  сотрудников:

 

1. Публично отметить заслуги  работников: их профессионализм  и надежность заслуживают похвал.

 

2. Благодарность сотрудникам  лично: отправленный сотруднику e-mail со словами похвалы и отметкой  его важности для компании.

 

3. Неожиданные и ни  к чему не обязывающие подарки 

 

4. Предоставление отличившимся  свободного времени: поход на  рыбалку в середине недели  взбодрит и воодушевит энтузиаста лучше премии.

 

5. Поручение хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам ответственных, интересных задач и проектов.

 

6. Предоставление лучшим сотрудникам свободного графика.

 

7. Организация, время от времени встреч «без галстуков».

 

8. Предоставление сотрудникам  свободы в выборе того, как именно они будут достигать своих целей.

 

9. Выслушивание предложений персонала и вовлечение лучших сотрудников в постановку задач.

 

10. Обсуждение с коллективом планов развития компании.

 

Компенсация отпуска Менеджеры  по персоналу отмечают, что многие работники не используют законные каникулы полностью, зачастую игнорируют свое право  на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три  недели в год.

В том, что традиционными  способами заставить сотрудников  отдыхать довольно сложно, убедились  и в компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы  помочь людям оторваться от суровых  трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным  категориям сотрудников специальный  «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней.

«Мы платим компенсацию, когда  получаем от сотрудника доказательства,–  он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек  именно едет в отпуск отдыхать, а  не остается в городе»,– рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн». Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без отпусков. А если не мы, то кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?»– говорит директор управления по работе с персоналом.

Кстати, по данным ВЦИОМ, в  этом году почти половина населения  страны планирует провести отпуск дома, где будет «заниматься делами», и отдыхать «по-настоящему» не намерена. Доказать мотивационный эффект подобного  материального стимулирования отпускной  активности довольно сложно, но бесспорно  одно: отвлечь трудоголика от работы ничуть не легче, чем, например, вовлечь  в рабочий процесс сотрудника, страдающего абсентизмом – болезненным  стремлением отсутствовать на рабочем  месте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Премии за «неболение».

 

Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское  обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров – все эти  льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном  здоровье. Компания поощряет тех, кто  не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад около двух тысяч  сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет  ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это  премию в размере 14 тыс. руб. Всего  же на эти цели компания потратила  свыше 20 млн руб.

Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о  своем здоровье и в течение  следующих трех лет не будут отсутствовать  на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тыс. руб. Отсчет начался с января этого  года. Как и в первый раз, акция  затрагивает все категории сотрудников»,– рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент».

Большинство компаний активно  вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального  пакета прямо пропорционально позиции  сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала  в розничных сетях заставляет компании применять по отношению  к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними. Нетрудно подсчитать, что для «Седьмого континента», чья средняя годовая выручка составляет $480 млн, такие дополнительные инвестиции в персонал не выглядят расточительством.

Ужин за счет компании.

 

Поощрять передовиков  производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных  и торговых помещений) решили время  от времени благодарить сотрудников  просто так, вроде бы без повода.

В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а  номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее  торжественное звание. По словам директора  по персоналу Nayada, большинство номинаций  персональные и их названия практически  не повторяются: «В числе последних  призов – премии за самую быструю  продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции».

Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной  газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник  также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского  офиса вольны выбирать между походом  в ресторан, посещением салона красоты  или покупками в магазинах-партнерах  компании.

«Сначала мы просто перечисляли  лучших, а потом поняли: людям  важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить  конкурсы вроде „Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно  видим недостатки, быстро замечаем „неправильности”. А научиться  замечать хорошее труднее. Наш „Оскар”  – это награда за что-то хорошее», говорит директор по персоналу Nayada.

 

 

Корпоративный яхтинг.

 

Год назад в HR-службу компании «Крок» поступило необычное предложение. Инициативная группа, которую возглавили несколько профессиональных серфингистов и яхтсменов, попросила расширить  социальный пакет. К тому времени  компания уже оплачивала всем желающим занятия в фитнес-клубе, а любителям  горных лыж и сноуборда компенсировала половину стоимости сезонного абонемента. Любители же водных видов спорта пока оставались не у дел.

Ставка на спортивные игры была давним коньком компании «Крок». А когда поступило это рацпредложение, в HR-отделе как раз размышляли о  том, какими бы летними видами спорта разнообразить спортивный пакет. Долго  думать не потребовалось: «Крок» купил  абонемент в речной клуб.

Со временем стало понятно, что любителей яхтинга становится все больше, за год интерес к  водным видам спорта уже проявили около сотни из восьмисот сотрудников  компании. Фирма, соответственно, предоставила им бесплатные уроки, профессиональных тренеров и 50-процентную скидку на выходы на спортивных крейсерских яхтах.

Подготовка была поставлена на широкую ногу. Несколько человек  даже получили сертификаты шкипера  международного образца. Вершиной эйфории  стало приобретение компанией собственной  яхты.

«Обнаружив такой интерес  к морскому делу, мы поняли, что это  отличный инструмент мотивации. Мы даже сформировали собственную профессиональную команду, которая регулярно тренируется  и недавно приняла участие  в гонках»,– говорит заместитель  генерального директора по работе с  персоналом компании «Крок».

Останавливаться на достигнутом  там не собираются. Коллекцию видов  спорта, взятых на вооружение компанией, может пополнить каждый сотрудник, инициировав новую программу. Главное  – чтобы энтузиаст нашел среди  коллег нескольких соратников, с которыми ему предстоит тренироваться.

Игра в кенги.

 

Несколько лет назад предприниматель  Валерий Митякин побывал в  Австралии. Отправляясь в страну кенгуру, он и не подозревал, что  эта поездка изменит его жизнь. Однажды, воспользовавшись приглашением друзей, Митякин посетил фабрику  по производству детских игровых  площадок из специального резинового покрытия. Изучив эту продукцию, Валерий  пришел в восторг. Материал, из которого изготавливались игровые площадки, был эластичным, крепким, красочным. После возвращения в Москву Митякин  решил создать аналогичный бизнес. В 2001 году он открыл фабрику, где по австралийской технологии тоже производились  площадки. А чтобы отдать дань стране, где его посетило вдохновение, поместил на логотип символ Австралии, кенгуру.

Через четыре года франчайзинговая  сеть компании «Мастерфайбр» насчитывала  уже 33 филиала в России, на Украине  и в Прибалтике. И руководство  всерьез задумалось о мотивации  сотрудников. Сначала в компании ввели премии по результатам работы за год. Но такая отдаленная перспектива  получения бонуса не произвела впечатления  на работников. Тогда в «Мастерфайбре» ввели дополнительное еженедельное поощрение.

Теперь каждый четверг  сотрудники распределяют особый премиальный  фонд. Формируется он из корпоративной  валюты «кенга», получившей такое название от символа компании. Каждый работник получает $10 в кенга-эквиваленте  и отмечает лучшего с его точки  зрения сотрудника, отправив свой взнос  в его копилку (оставлять «призовые» себе нельзя). «Критерий – наибольший вклад в процветание фирмы»,–  поясняет Валерий Митякин.

Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно обменять на абонемент в бассейн или  отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку  в Австралию, на духовную родину «Мастерфайбра».