Изучение роли корпоративной культуры в процессе осуществления деятельности организации

В составе прочих затрат отражены наиболее крупные расходы: налоги, сборы и платежи, включаемые в себестоимость продукции 19 441 029, арендные и лизинговые платежи 14 457 917, содержание ведомственной и пожарной охраны 15 795 503, расходы на командировки и выплаты подъемных 2 818 230, расходы на предварительный осмотр и медицинское освидельствование работников железнодорожного транспорта - 5 177 837, расходы на проезд по служебным надобностям - 3 887 566, услуги связи 2 480 936, подготовка кадров и выплаты, связанные с ней 2 170 988, суммы платежей по договорам страхования 1 637 923, выплаты работнику пособия по временной нетрудоспособности за первые два дня 1 193 234 и др.

адаптация работник корпоративный культура

2.3 Особенности влияния корпоративной культуры на процесс адаптации нового работника

Процесс адаптации нового работника, с одной стороны, сугубо индивидуален и зависит от уровня его подготовленности к новым условиям: объема профессиональных знаний, практических навыков, имеющегося социального и профессионального опыта, психологических особенностей и т.п. С другой стороны, организация может активно влиять на адаптацию, разрабатывая целый спектр самых разнообразных адаптирующих мероприятий.

Информация, которую организация транслирует о себе, формируя свой образ во внешней среде, - это информация о корпоративной культуре. Сильная корпоративная культура способствует успешной предварительной адаптации новых сотрудников.19

Предварительная адаптация - это процесс, инициируемый объектом адаптации (общностью работников организации), направленный во внешнюю среду, представляющий собой информирование находящегося там субъекта адаптации о выгодах и преимуществах, которые он может приобрести, и об условиях их получения в случае актуализации взаимодействия между объектом и субъектом адаптации. Успешная предварительная адаптация фиксируется фактом начала взаимодействия объекта и субъекта адаптации.

Предварительная социальная адаптация имеет ряд особенностей. Во-первых, адаптационные механизмы включаются и начинают действовать под влиянием сразу нескольких элементов корпоративной культуры. Прежде всего, в работу вступают человеческие ресурсы.

Сотрудники организации (чей человеческий капитал формирует человеческие ресурсы) знакомят будущих потенциальных работников с миссией, с содержанием работы (деятельностью организации), с обычаями и традициями компании, с артефактами, способами коммуникаций и языком и т.п. Во-вторых, чем продолжительнее предварительная адаптация, тем более интенсивно и полно она протекает за счет того, что увеличивается количество воздействующих на субъект объектов адаптации (социальных общностей), ассоциированных с организацией.

Осознанный выбор респондентами компании-работодателя происходит под воздействием транслируемой организацией, как в прямой, так и в опосредованной (через семейное, родственное и дружественное влияние) форме информации о своей корпоративной культуре.

Осознанность выбора места работы влияет на успешность адаптации. Среди опрошенных респондентов две трети идентифицировали себя с компанией в основном (65%), примерно одна пятая часть (22%) считала себя тесно связанной с коллективом, и для сравнительно небольшой группы работников на момент опроса (13%) идентификация с компанией была низкой (адаптация неуспешной).

Низкий уровень идентификации находится в положительной статистической связи с такой установкой нового работника, как «все равно было, куда устраиваться на работу». Чаще всего случайный выбор респондентом места работы проявляется в его отстраненности, дистанцированности от ценностей корпорации и ведет к дезадаптации.

Однако необходимо отметить, что некоторое количество (6%) из тех респондентов, которые «случайно» устроились на работу, тем не менее, успешно адаптировалось. Положительная разница в 6% указывает на тенденцию - «случайные» люди тоже могут успешно адаптироваться в компании, если ее корпоративная культура в целом соответствует возможностям ее освоения новыми работниками.

Мотив выбора места работы, детерминируемый принятием корпоративной культуры организации, и успешность адаптации связаны между собой. Для обобщенной оценки информации о причинах (мотивах) поступления на работу респондентов в ОАО "РЖД" и степени их идентификации с этой компанией был использован логический индекс Iа (индекс адаптированности).

Значение индекса позволяет сравнить соотношение ответов о высокой и низкой идентификации в зависимости от мотива выбора места работы. Индекс адаптированности выше у той группы респондентов, у которых желание работать в организации основывалось на осознанном целенаправленном выборе, высокой оценке престижности профессии и компании на фоне сформированного позитивного отношения к ОАО "РЖД" в целом (Iа = 0,22).20

У группы респондентов, чей выбор при трудоустройстве, так или иначе, не был связан с ОАО «РЖД» или с профессией, касающейся именно данной организации, индекс адаптированности имеет отрицательное значение, и адаптацию нельзя назвать успешной (Iа = - 0,08).

Очевидно, что новые сотрудники, заранее не подготовленные к работе на данном предприятии, испытывали сложности с восприятием корпоративной культуры организации и, следовательно, с социальной адаптацией к ней. В исследовании было выявлено, какие именно факторы, которые могут быть рассмотрены как составные части элементов корпоративной культуры, оказали наибольшее влияние на адаптацию. В итоге была получена следующая иерархия: наставничество, обучение и личное участие опытного работника (человеческие ресурсы) (55%), понятные правила и нормы поведения в компании (32%), общий язык (обмен информацией и смыслами) (25%), обычаи (15%), ценности (10%), истории, мифы, легенды компании (6%), традиции (4%).

Приоритетность человеческих ресурсов (названная респондентами) определяет их доминирующее влияние в адаптационном механизме. Возникает некоторое циклическое действие: в компанию приходит новый работник, и на него воздействуют различные элементы корпоративной культуры, адаптируя новичка к компании.

В дальнейшем успешно адаптированный новый работник вливается в компанию и своим экономическим, социальным, культурным капиталом обогащает «человеческие ресурсы компании».21

Новые работники одним из значимых факторов, способствующих адаптации, считают такой элемент корпоративной культуры, как общий язык с коллегами (обмен информацией). Эффективная коммуникация возможна, если люди понимают друг друга и их взаимоотношения имеют позитивный и доверительный характер.

Эксперт-руководитель С. (мужчина, 28 лет, один из руководителей службы управления персоналом) высказался следующим образом: «Очень многое зависит от общения. Если отношения внутри предприятия формальные, официальные, то это ни к чему хорошему не приведет. Строго формальный подход - у сотрудника нет личного участия. Его кровные идеи не совпадают с идеями предприятия. Ну, человек должен жить предприятием, что ли. Получается, в корпоративную культуру входят коммуникация, интересы, деятельность». Почти все респонденты в фокус группах отметили, что почувствовали себя адаптированными, когда стали разговаривать с коллегами «на одном языке».22

Адаптация нового работника под влиянием такого элемента корпоративной культуры, как артефакты, носит дискретный характер: происходит в «один прием» и претерпевает существенное изменение. Эксперт-руководитель Б. (мужчина, 42 лет, один из руководителей службы управления персоналом) комментирует: «Когда рабочий надевает форму, он сразу входит в трудовой процесс. Дежурного по станции форма дисциплинирует, он настраивается на выполнение своих обязанностей по станции. Это необходимо. Есть и другие атрибуты, которые будут выполнять функцию приобщения. На каждом из деловых костюмов у меня присутствуют значки. Этого достаточно для осознания себя членом компании». Эксперт-руководитель П. (женщина, 48 лет, один из руководителей кадровой службы) уточняет: «Мы везде и на всем стали логотипы свои ставить. И ребята это видят, будучи еще студентами».

Новые работники оценили эффективность работы трех каналов информирования о корпоративной культуре - это корпоративные газеты, руководители и мероприятия. Была выявлена положительная статистическая связь между выбором мероприятия как наиболее эффективного канала трансляции информации о корпоративной культуре и возрастом респондентов. Чем моложе респонденты, тем лучше и легче они усваивают корпоративную культуру во время участия в мероприятиях. Поэтому респонденты называют мероприятия самым эффективным каналом.

Обнаружена положительная статистическая зависимость между возрастом новых работников и такими факторами как «работа в команде», «командный дух» и «благоприятный микроклимат». Для возрастной группы 26-30 лет наиболее значимыми являются работа в команде и командный дух, а благоприятный микроклимат менее важен.

Респонденты других возрастных групп (18-25, 31-40 и 41-55 лет), наоборот, предпочтение отдают микроклимату, а командный дух и работа в команде для них менее значимы. Установлено, что различие выборов в разных возрастных группах обосновано теми смыслами, которые они придают понятиям «микроклимат» и «командный дух». В итоге все сводится к благоприятному микроклимату.23

«Человеческий капитал» личности составляют природные и социокультурные качества, способности, доведенные до умения и навыков выполнения тех или иных функций в различных сферах ее жизнедеятельности. Этот потенциал является адаптационным ресурсом личности. Корпоративная культура, ориентированная на перманентное обучение сотрудников, способствует их успешной адаптации. Развитие человеческих ресурсов - это усиление адаптационного механизма корпоративной культуры, который будет работать быстро и эффективно.

В ОАО "РЖД" реализуются долгосрочные обучающие и развивающие программы. Направленность программ разнообразная: духовное развитие (корпоративные музеи, художественная деятельность, бальные танцы, театральная деятельность, организация семейного досуга и т.п.), инновационное и творческое развитие (рационализаторство, молодежные проекты и т.п.). Наряду с большим количеством позитивных явлений, которые присутствуют в компании и характеризуют ее корпоративную культуру как сильную и привлекательную, есть целый ряд проблем, негативных сторон, противоречий, которые далее будут проанализированы.24

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ

3.1 Проблемы формирования корпоративной культуры

Под механизмом адаптации следует подразумевать, в самом общем виде, адаптационный процесс, включающий в себя несколько связанных между собой и реализующихся в функционировании корпоративной культуры ее элементов (в ряде случаев - факторов, влияющих на нее). Важной особенностью механизмов является наличие определенной доминанты в виде наиболее активно, в сравнении с другими, «работающих» элементов этой культуры. Выделяются несколько адаптационных механизмов:

1. интеграция нового работника в производственный процесс;
2. механизм адаптации к социальному пространству корпорации;
3. оказание помощи и поддержки новым работникам;
4. формирование удовлетворенности стилем управления в корпорации и др.

Следует отметить, что в каждом из этих механизмов «задействованы», чаще всего, такие элементы корпоративной культуры как нормы, человеческие ресурсы, ценности, коммуникации, деятельность организации, традиции.

Проблемы, возникающие в процессе адаптации новых работников ОАО «РЖД», являются следствием основного противоречия между новой корпоративной культурой ОАО "РЖД" и доперестроечной корпоративной культурой, сформировавшейся в советский период в железнодорожной отрасли, руководимой Министерством путей сообщения СССР.

Условно разделены выявленные противоречия и проблемы в корпоративной культуре по уровням их проявления и рефлексии респондентами и экспертами в соответствии с тремя группами социальных общностей:

1. новые работники;
2. руководители (наставники);
3. компания (подразделение).

1 . Выявлено противоречие между ожидаемым новыми работниками и фактическим уровнем культуры взаимодействия. Культурный уровень руководителей, приверженцев доперестроечной корпоративной культуры, не соответствует системе ценностей современных новых работников, что порождает проблему сближения позиций руководителя и подчиненного.

Возникает барьер для конструктивного диалога, нарушаются коммуникации, что приводит в конечном итоге к когнитивному диссонансу (и, как следствие, дезадаптации) у новых работников. В рамках одной компании присутствуют сразу два подхода к взаимодействию с персоналом: с одной стороны, проявляется авторитарный стиль управления, дистанцирующий руководителя от подчиненного, с другой - в организации проводятся мероприятия на сближение интересов компании с интересами сотрудников, особенно молодых. В итоге перед новыми работниками встает проблема выбора между системой ценностей доперестроечной и новой корпоративных культур.25

Обнаружено противоречие между разными уровнями удовлетворенности адаптантов социально-психологическим климатом (СПК) в компании и в ее подразделениях.

Новые работники считают, что СПК более благоприятен в их подразделении (81%), чем в компании в целом (70%). Это происходит потому, что адаптанты не прониклись, не усвоили еще корпоративную культуру компании. Для того, чтобы приобщиться к ней и понимать ее, новичку необходимо не только время, но и участие окружающих людей.

Анализ результатов исследования прямо указывает на источник, ослабляющий адаптацию персонала к организации - действия руководителей среднего звена.