Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Мая 2015 в 12:17, курсовая работа
Цель исследования - изучение роли корпоративной культуры в процессе осуществления деятельности организации.
Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи:
определить сущность корпоративной культуры, ее понятие, структуру;
выявить особенности корпоративной культуры организации
Перспективы успешной адаптации новых работников связаны с процессом преобразования человеческих ресурсов в рамках корпоративной культуры. За адаптацию новичка к социальному пространству организации «отвечают» такие элементы корпоративной культуры как человеческие ресурсы, ценности, коммуникации, нормы, традиции.
Следовательно, одновременное влияние данных элементов на нового работника проявляется как механизм адаптации к социальному пространству корпорации. Доминантой этого механизма адаптации являются человеческие ресурсы, ценности.
2. Забота и поддержка со стороны компании как новых сотрудников, так и тех, кто уже имеет стаж работы, повышают лояльность персонала к организации и стимулируют рост производительности труда.
В ОАО «РЖД» существует противоречие между стилем управления руководителей подразделений, допускающим дефицит помощи и поддержки новичкам, и ожиданием новыми работниками заботливого и внимательного отношения к ним непосредственных руководителей.
Только 12% новых работников назвали помощь и поддержку со стороны руководства высокой, 38% респондентов считают ее средней и половина сотрудников (50%) считает помощь и поддержку от компании на низком уровне или вовсе никак ее не характеризуют, что тоже показательно.
Социальное взаимодействие между руководством и сотрудниками - это процесс обмена «выгодами», приносящий пользу обеим сторонам. Практика помощи и поддержки основана на определенной системе ценностей, норм и традиций в компании, уровне развития человеческих ресурсов (социальная активность, солидарность, эмоциональный интеллект), коммуникаций и сложности вида деятельности. Одновременное влияние названных элементов корпоративной культуры формирует и приводит в действие такой механизм адаптации, как оказание помощи и поддержки новым работникам. Доминантой этого механизма являются человеческие ресурсы, нормы, традиции.
3. Противоречие между недостаточно разъясняющими и стимулирующими действиями со стороны организации и отсутствием ясности в понимании содержания (смыслов) трудового поведения новыми работниками порождает проблему эффективности стимулирования правильного трудового поведения новичков.
Поведенческие навыки и принятие системы ценностей закрепляются поощрительными действиями со стороны организации. Результаты проведенного исследования показали, что только 12% респондентов оценили систему поощрения как продуманную.
Понятная система стимулирования труда способствует/не способствует адаптации персонала, так как укрепляется желание новичка работать в организации. В корпоративной культуре есть элементы, «отвечающие» за процессы адаптации, связанные с мотивацией персонала.
Это ценности компании, определяющие спектр желательного трудового поведения в конкретных видах производственной деятельности, которое надо стимулировать, нормы и правила (регламентируют систему оценки труда), коммуникации (получение информации, система взаимодействия с коллегами и др.), человеческие ресурсы (уровень профессиональной подготовки коллег, их социальная компетентность, эмоциональный интеллект и др.), язык (корпоративный сленг - способ коротко описать событие, предмет и т.п.).
Взаимодействие и влияние перечисленных элементов корпоративной культуры создают и «включают» механизм адаптации нового работника, интегрируя его в компанию, в ее производственный процесс.
В ходе проведенного исследования была выявлена еще одна существенная проблема - низкий уровень вовлеченности новых работников в процессы личностного развития в рамках организации.
Проблема порождает противоречие между усилиями организации, реализующей разнообразные программы, направленные на всестороннее развитие личности в рамках компании, и ограниченной эффективностью воздействия этих программ на адаптантов.26
Большинство новых сотрудников (87%), проработавших в организации менее одного года, слабо ощутило на себе влияние корпоративной культуры, которое направлено именно на всестороннее развитие личности в рамках компании.
Во время проведения фокус-групп респонденты говорили о том, что они не всё знают о многочисленных развивающих социальных программах, развернутых в ОАО «РЖД» и, следовательно, не могут ими воспользоваться в полной мере. Сложилась парадоксальная ситуация, в которой не в полной мере реализуются как развивающие ресурсы организации, так и ресурсы личностного роста сотрудников. Одна из важнейших функций корпоративной культуры - духовное развитие человека - для новичков реализуется ограниченно.
К существенному снижению эффективности адаптации в направлении личностного развития нового работника приводит рассогласованность влияний элементов корпоративной культуры. Традиции и обычаи «работают» не просто слабо, а в направлении, противоположном действию человеческих ресурсов и коммуникаций. Именно сотрудники со стажем, находящиеся в неравных (преимущественных) условиях относительно предоставления возможностей для личностного роста, препятствуют динамичному развитию адаптантов, транслируя обычаи и традиции, нивелирующие ценности, нормы и правила новой корпоративной культуры (феномен сопротивления).
Новые работники, приходящие в ОАО «РЖД», попадают в эпицентр противостояния доперестроечных ценностей и ценностей информационного общества. Рассмотренные выше аспекты, связанные с ограниченным развитием личности в условиях корпоративной культуры ОАО «РЖД», ставят задачу анализа противоречий в более широком плане.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.
Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:
Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.
Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы изображенные на рисунке 4.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.27
Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения.
В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 10.4).
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:
Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.28
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы (организации) стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей.
Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений. На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 10.2).
В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения».
Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.29
Заключение
Корпоративная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделямых членами организации. Выделются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.
В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.
Корпоративная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.
Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества (народа), внутри которого данная организация функционирует.
Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.
Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию корпоративной культуры.
Изменение корпоративной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию.
Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.
Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:
Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана - ценностные ориентации, у Т. Парсонса - функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха - система конкурирующих ценностей.
Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.30
Велико влияние национального в корпоративной культуре. При изучении национального в корпоративной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?