Эффективный менеджер, стили руководства, роли и функции в организации, профессиональные и личные качества

Этот  стиль имеет свои преимущества и  недостатки. К преимуществам можно  отнести следующие:

1. Он  обеспечивает высокую удовлетворенность  работой и, как следствие, создает  благоприятный климат в коллективе.

2. Значительно  снижает текучесть кадров.

3. Гарантирует  высокое качество работы.

Среди существенных недостатков можно выделить лишь один: подобный стиль управления далеко не всегда повышает производительность труда, наоборот, часто она снижается. Это объясняется тем, что люди больше времени уделяют развитию и укреплению межличностных отношений, которые играют огромную роль при  таком типе управления, иногда в  ущерб своим непосредственным профессиональным обязанностям.

Практика  показывает, что коллективы, в которых  используется такой стиль управления, достаточно эффективно функционируют как в присутствии непосредственного руководителя, так и в его отсутствии. Это обусловлено применением различных методов участия в управлении и принятием решений простым числом голосов, т.е каждый человек ощущает собственную значимость, понимает, что от него многое зависит.

Однако, в ряде случаев демократический  стиль просто неприемлем. Во- первых, руководитель действительно должен обладать выдающимися личными качествами: быть активным, энергичным, мобильным, рассудительным, но при этом достаточно решительным, должен уметь общаться с людьми, убеждать их. Во- вторых, разница  в квалификации подчиненных и  лидера не должна быть слишком велика. В противном случае менеджер будет  иметь все основания для того, чтобы прибегнуть к автократическому стилю, справедливо пологая, что  у подчиненных не достаточно знаний, умений и навыков, необходимых для  принятия верного управленческого  решения. В- третьих, в условиях, когда  поджимают сроки и требуется оперативно принимать управленческие решения, демократический стиль, предполагающий значительные временные затраты, также неприменим.

Демократический стиль можно условно разделить  на консультативный и партисипативный.

При консультативном  управлении область свободы действий подчиненных весьма велика, но, тем  не менее, часть властных полномочий менеджер закрепляет за собой, никому их не делегируя даже в исключительных случаях. Принимая то или иное решение, менеджер может избирать один из вариантов:

а) самостоятельно принять решение и публично объявить о нем;

б) провести собственное решение путем убеждения  сотрудников в его правельности и целесообразности;

в) выдвинуть  несколько идей на всеобщее обсуждение;

г) предложить ряд вариантов решения проблемы.

Консультативный лидер во многом доверяет подчиненным, активно использует их профессиональные навыки. В качестве стимула он часто  использует систему материальных поощрений, наказывает лишь в редких случаях, достаточно жестко, но корректно. Лидер оставляет  за собой право «вето» при решении  некоторых вопросов. Он развивает, прежде всего, профессиональные отношения, не уделяя межличностным особого внимания.

Подчиненные в целом довольны своим руководством, они оказывают ему помощь, поддерживают его начинания, но чаще всего эта  поддержка касается только работы.

Область свободы действий подчиненных при  партисипативном стиле существенно  расширяется. Менеджер может либо сформулировать проблему, либо, определив некие  начальные условия, предложить сотрудникам  самим решить проблему, либо просто предоставить подчиненным практически  полную свободу действий. В данном случае он полностью делегирует свои полномочия, выполняя в основном функцию контроля и корректирую действия команды.

Руководитель  доверяет подчиненным во всем, он организует свободный доступ к информации, обмен  ею, вовлекает подчиненных в процесс  принятия решений, позволяет им контролировать собственную деятельность. Особое внимание уделяется межличностным отношениям в коллективе.

Подчиненные полностью удовлетворены руководством, они оказывают ему всяческую  поддержку, причем в любой сфере.

Демократический стиль управления является наиболее перспективным, поэтому многие крупнейшие компании ориентируются именно на него, нередко полностью перестраивая всю систему управления. Конечно  же, подобная перестройка требует  колоссальных материальных и временных  затрат, тем не менее все эти  затраты со временем себя оправдывают, и организация получает долгосрочное конкурентное преимущество.

 

3. Управленческие роли  менеджера в организации.

Одна из классификаций  разнообразных видов деятельности менеджера принадлежит Генри  Минцбергу, выделившему  для него десять ролей. В их рамки ученый смог вписать всю многообразную деятельность этой фигуры. Разделение ролей основывалось на утверждении Минцберга о том, что какой бы деятельностью не занимались менеджеры, ее можно классифицировать по трем генеральным направлениям. Во-первых, это, конечно же, принятие решений; во-вторых – поиск информации и обработка уже полученных данных; и в третьих – межличностное взаимодействие.

В качестве межличностных ролей автор выделяет следующие: глава, лидер и связующие  звено. Информационные роли выполняют  собиратель информации, ее распространитель и представитель. Роли же в принятии  решений делятся между инициатором, устранителем проблем, распредилителем  ресурсов и ведущим переговоры.

Глава является формальным руководителем организации, представляя ее как во внутренних взаимодействиях (внутри самой организации, между ее сотрудниками), так и  во внешних контактах, выводящих  за пределы коллектива. Руководитель аналогичного типа может не обладать всей полнотой власти, это роль скорее представителя фирмы, ее лица, нежели того кто принимает решения и  воплощает их в жизнь.

В отличие  от него, лидер в большей степени  наделен не гласным авторитетом, нежели формальной властью. Он может  не занимать ведущих постов в администрации, являясь при этом фактическим  руководителем, вдохновляющим людей  на продвижение к намеченным целям. Одной из основополагающих особенностей данной роли  является стремление совмещать  потребности отдельных индивидов  и всего коллектива. Роль же связующего звена сводится к выработке, обеспечению  и поддержке горизонтальных связей и взаимодействий, необходимой для  успешной работы. «Связующее звено» также  может не занимать поста в администрации, лишь обеспечивая нормальную  трудовую атмосферу, позволяющую эффективно взаимодействовать всем членам коллектива.

Среди всех информационных ролей первичной  является, конечно же, роль собирателя информации. Обязанности собирателя существенно не изменяются с ходом  технического прогресса; при том, что  личный контакт  и просмотр бумаг  уступает место поиску в Интернете, сущность роли остается такой же –  сбор информации – просто полезной или жизненно необходимой для  развития и существования компании.

Распространитель  же обеспечивает информационные потоки внутри организации или подразделения. Его задача заключается в том, чтобы доставленная сборщиком информации достигла тех, кому она необходима. Третья роль – представитель . Он передает информацию за пределы организации  или подразделения в целях  обеспечения эффективного взаимодействия с внешним окружением.

Первичной же среди всех возможных является роль инициатора, который принимает решения  о целесообразных изменениях или  путях их внедрения. Это роль своеобразного  генератора идей, производящего проекты, способные реально улучшить работу компании. Роль устранителя проблем сводится к тому, что он разрешает непредвиденно возникшие трудности и препятствия. Это роль человека, руководящего аксиомой великого корсианца : «Сначала нужно ввязаться в сражение, а дальше видно будет». Человек, взявшийся за данную роль, должен считать авральное положение нормальной рабочей ситуацией, уметь ориентироваться в чем бы то ни было, принимая верные решения.

Распределитель  ресурсов принимает решения, касающиеся их оптимального использования, в том  числе и таких, как рабочее  время, финансы, люди и оборудование. Эта деятельность требует умение вырабатывать и определять приоритеты. Среди всех задач, требующих решения, ему необходимо определить наиболее важные. Среди срочных, неотложных и  требующих безотлагательного внимания проблем он должен выбрать действительно  важные.

Роль  ведущего переговоры, заключается не только в ведение переговоров с целью  достижения наиболее выгодных для организации, но и эффективного принятия решений, учитывающих различные точки  зрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Функции менеджера в организации.

Существует  применимый к любой организации  процесс управления, заключающийся  в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В  настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать  управление как реализацию функций. Можно лишь сказать, что нет единого  мнения по вопросу о том, что это  за управленческие функции. Большинство  экспертов в области управления принимают следующее определение.

• УПРАВЛЕНИЕ - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для того, чтобы сформулировать и  достичь целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим  теоретиком в области управления и организации в мира, предлагает иное определение. "Управление - это  особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу". Управление как таковое  является и стимулирующим элементом  социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем  что-либо другое, объясняет самый  значимый феномен нашего века: взрыв  образования. Чем больше имеется  высокообразованных людей, тем в  большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие  образование выше средне школьного, во всех развитых странах мира в  Соединенных Штатах эта цифра  составляет более 90% - проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых  организаций и не смогут жить и  зарабатывать себе на жизнь вне организаций».

В современном  понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые  менеджером решения являются обоснованными  и вырабатываются на базе использования  новейших методов управления: многовариантных  расчетов с помощью компьютерной техники.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных  функций: планирования, организации, мотивации  и контроля. Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.

1.Планирование

Функция планирования предполагает решение  о том, какими должны быть цели организации  и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование – основная функция менеджера, которая  представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к  важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции  немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее  систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется  в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения  в отдельности на установленный  период: определение хозяйственных  задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление  материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где  мы находимся в настоящее время?

2. Куда  хотим двигаться?

3. Как  мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится  установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат  единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это  один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление  усилий всех членов организации к  достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой  отдельного одноразового события в  силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально  создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или  меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически  завершено. Вторая причина, по которой  планирование должно осуществляться непрерывно, это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться  не так, как это предвидело руководство  при выработке планов. Поэтому  планы необходимо пересматривать, чтобы  они согласовывались с реальностью.

В зависимости  от содержания целей и задач можно  выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное 

- среднесрочное

- текущее  (бюджетное, оперативное)

Виды  планов:

1. В зависимости  от содержания хозяйственной  деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического  снабжения, финансовый план, план  рекламной работы, план по НОТ  и др.

2. В зависимости  от структуры фирмы: план работы  предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование  предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер  и мероприятий, выбор методов  достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое  планирование ориентировано на продолжительное  существование предприятия и  охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает  разработку общих целей фирмы  на перспективу, определяет программу  развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.