Эффективный менеджер, стили руководства, роли и функции в организации, профессиональные и личные качества

Стратегическое  планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных  планов: где показатели прошлого  периода по принципу«будущее  будет лучше прошлого» претворяются  в программы действий, бюджеты,  планы прибылей с определением  отклонений фактических показателей  от запланированных.

- стратегических  планов: показатели развития фирмы  на будущий период разрабатываются  с учетом научного обоснования  проблем, с которыми может столкнуться  фирма. Здесь перспективы и  цели связаны между собой для  выработки стратегии. 

Стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует  успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле.

Планирование  может создать ряд важных и  часто существенных благоприятных  факторов для организации. Современный  темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при  принятии решения. Планирование, поскольку  оно служит для формулирования установленных  целей, помогает создать единство общей  цели внутри организации.

Для стратегического  планирования характерны следующие  положения.

1. Небольшой  плановый отдел (менее 6 человек)  корпорации дополняется планированием  на низших уровнях.

2. Возраст  функции планирования даже в  наиболее крупных корпорациях  насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические  планы разрабатываются на совещаниях  высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой  стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве  организаций считают, что функция  планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более  всего соответствует периоду  обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются  основные задачи на установленный период, например производственная стратегия  фирмы в целом и каждого  подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение  объема и структуры необходимых  ресурсов и форм материального снабжения  с учетом внутрифирменной специализации  и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается  в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему  бюджетов или финансовых планов, которые  составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение  оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной  работы всех звеньев фирмы. При его  составлении прежде всего учитываются  показатели, разработанные в перспективных  и среднесрочных планах. Через  бюджет осуществляется взаимоувязка между  перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета  занимаются различные службы, редактируют  их администраторы, утверждает руководитель. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

2. Организация.

Не менее  важной функции управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые  необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом  или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей  их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует  два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление  организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование  полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной  структурой фирмы понимается ее организация  из отдельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и  ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная  структура предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные  проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с  определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение  ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и  последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих  технических средств. Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная  разработка новых видов продуктов  под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное  внедрение наиболее передовых  технологий;

- систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производством на  базе активного использования  компьютерной техники.

3.Мотивация

Руководитель  всегда должен помнить, что даже прекрасно  составленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла, если кто-то не выполняет  фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее  время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности  через хорошую работу.

Мотивация как основная функция менеджмента  связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения  для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в  труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мотив – это  побудительная причина, повод к  деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, определив  величину вознаграждения, связав его  с результатом деятельности, а  также выявив систему ценностей  человека, удовлетворяя потребность  власти в зависимости от способности  человека влиять на других людей. Различные  теории мотивации разделяют на две  категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в  первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей  к действию, особенно при определении  объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно  наблюдать или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к  действию. Потребности можно удовлетворить  вознаграждениями. Вознаграждение - это  то, что человек считает для  себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при  достижении цели), получаемые посредством  самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно  теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражении, образующие иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория  ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация  достигается, когда люди верят, что  их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению  особо ценного вознаграждения. Мотивация  ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается  людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным  усилиям и сравнивают его с  тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную  работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению  психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые  усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит  объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.