Этапы стратегического планирования

РЕФЕРАТ

Курсовая работа:  30 с., 2 табл., 7 источников.

 

 

В процессе написания  данной работы были рассмотрены теоретические  основы разработки стратегического  плана развития туристического предприятия, а также составлен примерный  план стратегии развития туристической фирмы.

Разработанный в ходе работы стратегический план позволит руководству фирмы обоснованно  принимать решения, загодя готовиться к борьбе с конкурентами, снижать  степень неизбежного риска, планировать  на перспективу.

Особое внимание в работе уделено прогнозированию возможностей и проблем фирмы, что позволяет уменьшить риск принятия руководством неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или внешней среде. Формулируя главные цели фирмы, стратегическое планирование способствует созданию единства общей цели и эффективных организационных структур управления.

Данная работа может  найти практическое применение в  работе менеджерского корпуса туристического предприятия при выработке комплекса  действий и решений, направленных на разработку такой стратегии предприятия, которая бы способствовала его эффективному развитию как в настоящем, так и, главным образом, в будущем.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический  материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов. 

______________

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

  Введение…………............………………….......….............................................4

1. Общая характеристика стратегического планирования и его значимость

     в управлении..………………………………………………………………...5

  2. Этапы стратегического  планирования…………..…………………………..6

  2.1. Формирование миссии предприятия………………………………………6

  2.2. Портфельная стратегия предприятия………………………………………7

  2.3. Анализ внешней и внутренней  среды предприятия..……………………15

  2.3.1. Анализ внешней среды  …………………...……………………………..15

  2.3.2. Анализ внутренних факторов…………………………………………...19

  2.4. Планирование реализации стратегических планов

        (выбор стратегической альтернативы)……………………………………20

  3. Стратегический  план туристического предприятия……………………….24

 Заключение………………………………………………………………………28

 Список использованной  литературы....................….……….....………….....…30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Фактически для любого бизнеса любого масштаба нужен стратегический план, если этот бизнес будет существовать больше одного года, так как плохое планирование и недостаток планирования являются наиболее часто упоминаемыми причинами деловых неудач.

В условиях развитого  рынка разработка и применение стратегического  плана деятельности – одна из важнейших  функций руководителей предприятий  высшего звена.

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

Без хорошего плана очень  сложно или даже невозможно выполнять  основные управленческие функции по организации и контролю деятельности компании. Фактически планирование переносит будущее в настоящее и позволяет думать о нем более ясно и продуктивно, чем когда на компанию сваливаются все новые проблемы. Таким образом, правильное планирование предотвращает плохие результаты. Вся работа, которую выполняют отделы, должна быть скоординирована так, чтобы вместе они работали слаженно. Для этого нужен долгосрочный стратегический план. План нужен, чтобы дать менеджерам основу для принятия хороших решений. Он должен быть связан с основными целями компании, а решения управляющего персонала должны служить этим целям.

Итак, стратегическое планирование в менеджменте представляет собой  комплекс действий и решений высшего  руководства, направленных на разработку такой стратегии предприятия, которая  бы способствовала его эффективному развитию как в настоящем, так и, главным образом, в будущем.

Стратегическое планирование – это дорогостоящий и сложный  процесс, однако, в современном деловом  мире ни одна фирма не должна ограничиваться текущими планами, а включать в свой менеджмент стратегическое планирование, поэтому в данной работе будет дана общая характеристика стратегического планирования, отмечена его значимость в управлении предприятием, а также будут детально рассмотрены элементы стратегического планирования.

 

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ

Слово «стратегия» произошло  от греческого «strategos», что означает «искусство генерала». В военной терминологии оно и сейчас означает искусство планирования военных операций высшим командным составом.

Аналогично и в менеджменте  стратегическое планирование имеет  сходную задачу, а именно, создать  основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс  создания и поддержания стратегического  соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга, опирающееся на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Результатом стратегического планирования является детальный, всесторонний, комплексный план, направленный на осуществление миссии предприятия и достижение его целей. Стратегический план разрабатывается высшим руководством предприятия, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Особенностью современного менеджмента является разработка стратегических планов не только с позиций эффективности, прибыльности предприятия, но и с  целью создания наиболее благоприятных  условий труда его служащих. Помимо этого стратегический план включает в себя элементы корпоративной культуры и отражает те индивидуальные особенности организационной структуры предприятия, которые определяют его лицо, его место в ряду других предприятий. Стратегический план, разрабатываемый руководством фирмы, особенно эффективен в таких предприятиях, которые заботятся о повышении профессионального мастерства своих сотрудников и потребительских качеств производимых товаров или услуг, каковыми являются в первую очередь туристические предприятия, а также другие предприятия, работающие в сфере услуг.

В отличие от текущих  стратегические планы создаются  на длительные сроки. Их длительность зависит от ряда факторов, например, от целей предприятия, изменчивости внешних и внутренних условий. Обычный срок стратегического планирования – 5 лет. Но для ряда фирм это может быть планирование на 1-3 года, например, для мелких фирм, особенно подверженных влиянию меняющихся условий. В то же время стратегическое планирование деятельности больших, устойчивых корпораций может быть рассчитано на сроки до и более 10 лет.

План, разработанный высшим руководством, а затем представленный работникам называется нисходящим планом. Восходящий план начинается с предложений  начальников отделов, которые могут  получить идеи даже от своих подчиненных.

Восходящий и нисходящий планы представляют собой две  крайности. В реальности, если высший менеджмент попытается навязать свой план в одностороннем порядке, возникнут  трудности с его исполнением, потому что сами исполнители не вовлекаются в процесс планирования. С другой стороны, если высшее руководство полагается только на менеджеров отделов, оно может упустить общее направление развития из-за чрезмерного внимания повседневной работе, на которой зачастую сфокусированы начальники отделов. Поэтому лучше всего смешать эти два подхода.

Стратегическое планирование осуществляется как серия последовательных или одновременных стадий планирования. Некоторые авторы выделяют такие  компоненты этого процесса, как:

1. формирование миссии предприятия;
2. формирование портфельной стратегии (выбор главных направлений и общих целей);
3. анализ внешней и внутренней среды предприятия;
4. планирование реализации стратегического плана (или выбор стратегической альтернативы).

Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов.

 

 

2. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

 

2.1. Формирование миссии предприятия

У каждой компании должна быть большая объединяющая цель, которая  организует мышление и деятельность всех ее сотрудников. Это и есть миссия данного предприятия. Это то, для чего существует данная конкретная фирма. Для осуществления же миссии вырабатываются цели и задачи фирмы.

Избираемая предприятием миссия является его маркой, лицом. Социальная сущность понятия миссии – это направленность на удовлетворение запросов потребителей. Миссия должна рассматриваться в первую очередь с позиций значимости товара или услуги для потребителя. При выборе миссии руководство должно ответить на вопросы «кто наши клиенты?» и «какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

К сожалению, в ряде случаев  руководители предприятий рассматривают  миссию как цель получения прибыли. Такой подход является неправильным. Получение прибыли – это внутренняя проблема предприятия и, к сожалению, одна лишь постановка цели максимизировать  прибыль не может дать нам ключ для ее достижения. Чтобы получить прибыль, выжить, фирма должна обеспечить благоприятные условия сбыта своего товара или услуги, т.е. расположить к себе покупателя хорошим качеством, удобством товаров или услуг, недорогой ценой.

Туристическое предприятие  может определить свою миссию как, например:

1. «Сделаем отдых доступным каждому», или
2. «Мы откроем Вам любой уголок Земли», или
3. «Мы поможем Вам совместить бизнес и отдых».

Немаловажным моментом в ее формулировании является указание на возможные выгоды для служащих предприятия от качественного обслуживания потребителя. Очень важной стороной корпоративной миссии является определение корпоративной культуры предприятия, т.е. того вида отношений внутри фирмы, который руководство считает предпочтительным. И чем больше эти отношения соответствуют интересам каждого отдельного человека, тем более эффективной будет избранная фирмой корпоративная миссия.

 

2.2. Портфельная  стратегия предприятия

Создание портфельной стратегии  предприятия, фирмы, как и выбор миссии, является функцией высшего менеджерского руководства фирмы. Однако она тесно связана и с деятельностью менеджеров средних и даже низших уровней управления фирмой. Эта связь может быть выражена в двух направлениях:

1. от организации (фирмы, предприятия) к ее руководству (по его заказу). Это направление возможно в случае, если будут получены данные о внутренних и внешних факторах организации. Сбор таких данных, как правило, возлагается на специалистов-менеджеров среднего звена, а конкретная информация поступает к ним из всех подразделений.
2. От портфельной стратегии высшего менеджерского корпуса к организации, которой предстоит воплощать эту стратегию в жизнь. Пути, общие цели, разработанные руководством фирмы, конкретизируются на средних и низших уровнях менеджмента по соответствующим областям деятельности фирмы, функциональным и производственным подразделениям и т.д.

Что же касается самой  портфельной стратегии, то это разработка общих, основных целей предприятия, включающая решение двух групп проблем:

1. определение основных направлений развития фирмы и
2. определение и формулировку общих, главных целей деятельности фирмы.

Первая группа проблем  включает широкий спектр вопросов, связанных с ростом предприятия, его маркетинговой деятельностью, технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д.

Важнейший из них, это  вопрос прибыльности и роста предприятия. Для того чтобы оценить прибыльность, мы должны ответить на следующие вопросы: какие направления деятельности дают наибольший приток денег? Какие не дают? Как можно сделать больше первых и уменьшить количество последних?

Для того чтобы судить о росте, нам  нужно знать ответы на следующие  вопросы: по каким направлениям деятельности наблюдается наибольший рост? Какие  находятся в стагнации или переживают спад? Как можно обеспечить больший рост перспективным турпродуктам и свернуть производство неперспективных?

Анализ бухгалтерской отчетности даст нам много информации о прибыльности и росте нашего предприятия и  его продуктов. Это означает, что нам нужны полнейшие данные от наших бухгалтеров, по которым мы сможем судить об объемах выручки и размерах себестоимости. Не секрет, что зачастую некоторые управляющие, для того чтобы обезопасить себя, не хотят ясно представлять свои финансовые результаты. Они обычно создают усложненные системы, плохо ведут учетные записи и спорят о том, где чьи затраты. Однако менеджерам высшего уровня следует настаивать на том, чтобы бухгалтерия работала с менеджерами отделов, чтобы обеспечить ясную, точную и сравнимую информацию, реально отражающую показатели их работы.