Этапы стратегического планирования

Анализируя положение  фирмы на рынке, следует руководствоваться  тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с  его прошлой и теперешней долей  рынка, а со всем рынком и его емкостью. К примеру, руководство предприятия исходит из того, что до тех пор, пока объем продаж растет, все идет нормально. Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем их продаж, или, что предприятие находится на отмирающем или суживающемся рынке. Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие приходится небольшая доля рынка (10-15%). Именно эти предприятия постоянно зависят не только от колебания конъектуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые довольно легко и, возможно, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка.

Вместе с тем, если предприятие осуществляет поставки своих товаров или услуг ограниченному  числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться  в весьма затруднительном положении, когда один из клиентов исчезнет вообще или станет приобретать товар или услугу у другого поставщика. То же самое можно сказать, кстати, и о зависимости предприятия от своих поставщиков, и поэтому нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.

По завершении глубокого  анализа всех сторон работы предприятия  его руководству предстоит сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия. Ему надлежит определить, что более  важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь пойдет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов товаров или услуг.

 

б) Конкуренты

Следует пристально следить  за действиями своих конкурентов, и  что очень важно за потенциальными конкурентами, анализируя годовые отчеты, изучая сводки о кадровых изменениях, изучая их новые продукты, следя  за слияниями и приобретениями ими других компаний и даже общаясь с их бывшими работниками или текущими клиентами, чтобы узнать об их планах и деятельности. Кроме того, наш торговый персонал может предложить нам превосходные данные о наших конкурентах.

 

в) Поставщики

Необходимо наблюдать за нашими поставщиками, поскольку они могут повлиять на будущее нашей компании. Если они планируют повысить цены или прекратить производство тех или иных продуктов или услуг, это может повлиять на дела нашей фирмы. Следует планировать, согласовываясь с их действиями, и уделять особое внимание условиям своих основных поставщиков.

Для получения информации о поставщиках следует общаться с их торговым персоналом и читать деловую прессу. Поставщики не всегда предупреждают своих клиентов о  предстоящих изменениях, поэтому, чем раньше мы узнаем об этих изменениях, тем быстрее сможем на них откликнуться. Неплохо ознакомиться с годовым отчетом того поставщика, от которого сильно зависит наше предприятие.

 

г) Экономические тенденции

В зависимости от нашего бизнеса к основным экономическим факторам, которые нам нужно принимать во внимание, могут относиться темпы инфляции, уровень занятости, платежные балансы, курсы валют, покупательская уверенность, потребительские расходы, финансовая и бюджетная политики и тенденции роста на местных, национальном и международном уровнях.

Экономическая информация и новости последней статистики и прогнозирования освещаются в  деловой прессе. Существуют также  консалтинговые фирмы, продающие экономические  данные и прогнозы.

Таким образом, очевидно, что руководство предприятия должно постоянно следить за нормативными актами, экономическими и торговыми соглашениями и договорами государства с другими странами и т.д.

 

д) Политические факторы

В ряду политических факторов, влияющих на деятельность туристического предприятия, большое место занимают международные факторы. Положительное или отрицательное влияние на деятельность турфирмы могут оказать политические изменения, перевороты, ведение военных действий в тех или иных государствах. Высший менеджмент предприятия, стремящегося к эффективной деятельности не только в своей стране, но и на рынках других стран, должен быть в курсе текущих событий и уметь прогнозировать возможные изменения в политической жизни этих государств.

 

е) Социальные факторы

Социальные факторы, или  факторы социального поведения, включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Учет и умение менеджмента фирмы использовать их положительное влияние или  нейтрализовать отрицательное является важной задачей в туристическом бизнесе.

 

ж) Суммирование всех составляющих

После того, как произведена  оценка окружающей деловой среды, следует  рассмотреть все изменения, независимо от того, являются они возможностями  или угрозами. Из нижеприведенной  таблицы видно, как такая оценка может выглядеть для туристического предприятия.

Таблица 1. Оценка окружающей деловой среды.

Изменение	Угроза	Возможность	Комментарий
Покупатели Зарубежные туры перестают нравиться   Конкуренты Несколько новых конкурентоспособных  внутренних туров   Поставщики Рост цен на гостиничные услуги     Экономическая ситуация Рост замедлиться в следующем  году     Правовая и социальная сферы Организации по защите окружающей среды  все больше выступают против охотничьих и рыболовных туров Возможное увеличение цен на топливо	Ö       Ö     Ö       Ö	Ö                                 Ö	Турпредприятие получает 60 процентов  прибыли от въездного и внутреннего  туризма     Нужно добавить несколько качеств, создающих роскошь для своих  туров       Может ли фирма удержать низкие цены?     Из-за этого будет трудно удержать продажи на уровне текущего года     Служба маркетинга должна подумать, как подчеркнуть участие в  проблемах окружающей среды Может благоприятствовать развитию внутреннего  туризма

 

Как видно из таблицы, некоторые изменения представляют собой как возможности, так и угрозы. Это зачастую тот случай, когда изменения в различных областях могут открыть возможности и представлять угрозы. Неслучайно китайский иероглиф, обозначающий кризис, сочетает в себе символы как возможности, так и угрозы.

 

2.3.2. Анализ внутренних факторов

Анализ внутренних факторов – это управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы, проводимое по функциональным подразделениям предприятия и его социальным аспектам. К ним относятся производство, финансы, маркетинговая деятельность, человеческие ресурсы, кадры.

Анализ производства – это анализ управления операциями предприятия, фирмы, включающий большой  перечень текущих вопросов, связанных  с проблемами качества и контроля, компьютеризацией, инновациями и пр.

Анализ финансов важен  для выяснения положения предприятия  на современном рынке, его возможностей и трудностей в будущем. Он помогает выявить те зоны, куда следует направить  или перераспределить капитал, определить перспективные области и направления.

Анализ маркетинговой  деятельности предприятия – это  изучение ее внутренних факторов, т.е. как строит свою деятельность турпредприятие в отношении сбыта услуг. Здесь  можно выделить несколько областей изучения: доля рынка и конкурентоспособность фирмы, ассортимент услуг, разработка новых турпродуктов, рекламная деятельность, эффективность продаж и прибыли.

Предметом специального изучения должна стать и проблема человеческих ресурсов. Это может  быть целая система вопросов, в  том числе и теоретических, ответы на которые позволяют руководству разработать стратегию кадровой политики предприятия.

Группа социальных факторов внутри предприятия объединяется в  понятие корпоративной культуры, важным элементом которой является социальная поддержка служащих, работающих в фирме. Руководству следует уделить внимание на такие меры социальной поддержки как продвижения по службе, премии и поощрения за различного рода успехи в работе. В настоящее время наблюдается тенденция к усилению мер социальной защиты своих служащих, поэтому анализ возможностей и трудностей поддержания или развития этой системы очень важен для предприятия в целом.

 

2.4. Планирование  реализации стратегических планов (выбор стратегической альтернативы)

На основе информации, полученной из первых трех шагов, нам нужно заняться позиционированием, чтобы решить, какие действия предприятию стоит предпринять. Нашими шагами действия должны быть:

• Продвижение предприятия к его целям;
• Нейтрализация или устранение угроз;
• Использование возможностей;
• Извлечение преимуществ из имеющихся ресурсов.

Это сердцевина стратегического  плана, поскольку результатом этих шагов будут конкретные действия производства, отделов маркетинга, продаж, финансов и других. К примерам полезных действий для ключевых отделов, которые могут вытекать из стратегического плана, относятся:

Маркетинг

Разработка новых турпродуктов

Разработка новой маркетинговой  кампании

Замена рекламного агентства

Перепозиционирование  существующих турпродуктов

Определение новых рынков

Развитие новых каналов продаж

 

Отдел продаж

Объяснение клиентам причин повышения цен

Применение новых тактик продаж

Реструктурирование организации  торгового персонала

Реструктурирование продаж по территориальному признаку

Изменение системы оплаты работы торгового персонала

Улучшение работы с клиентами

 

Отдел финансов

Обеспечение безопасности долгового финансирования

Выпуск акций

Рефинансирование долга

Формирование структуры  капитала

Улучшение финансового  контроля

Принятие мер по сокращению издержек

Защита международного финансирования

 

Производство

Улучшение качества турпродуктов

Поиск новых поставщиков

 

Общая администрация/служба персонала

Расширение областей деятельности предприятия

Разработка кампаний по набору и сокращению штатов

Увеличение числа независимых  работников по контракту

 

Конечно, этот список не является исчерпывающим, так же как все  эти шаги могут совершаться неоднократно.

Новички в бизнесе могут  быть удивлены, узнав, что стратегические планы часто создаются, представляются руководству и даже одобряются им, но никогда не внедряются в действие. Так чаще всего происходит в тех компаниях, где функции стратегического планирования являются изолированными от реального бизнеса компании и менеджеров, которые выполняют текущую работу. Для того чтобы свести к минимуму шансы того, что произойдет что-нибудь подобное, следует вовлечь всех менеджеров в работу над планом. Затем, после того как он будет завершен, мы должны привязать индивидуальные цели к повышениям, бонусам и продвижениям людей в случае достижения этих целей. Эти тактики делают наш план долее подходящим для наших сотрудников.

Среди ключевых задач есть задача высших и средних менеджеров эффективно обеспечивать взаимосвязь  стратегического плана и его  целей в рамках всего предприятия. Наряду с коммуникацией нужно  обеспечить людей конкретными стимулами к достижению целей и движению в правильном направлении. План должен быть обсужден заранее, каждый сотрудник должен поддерживать его как на словах, так и в действиях последовательно следовать ему.

Многие стратегические планы не могут оказать влияния на деятельность предприятия не потому, что они плохие, но потому что их плохо выполняют. Поэтому выполнение является тем шагом, который нужно строго контролировать. Так происходит потому, что стратегическое планирование является аналитической функцией, в то время как исполнение – это функция менеджеров, то есть выполнение задач посредством других людей.

Не существует веского  аргумента против планирования. Пытаться выполнять основные управленческие функции по организации и контролю деятельности компании очень сложно или даже невозможно без хорошего плана. Планирование переносит будущее в настоящее, так что позволяет думать о нем более ясно и продуктивно, чем когда на нас сваливаются все новые проблемы. Таким образом, правильное планирование предотвращает плохие результаты.

Рассмотрим некоторые  оправдательные доводы, которыми часто  пользуются те, кто не желает планировать, и причины, почему планировать нужно (таблица 2):

Таблица 2. Причины «за» и «против» планирования.

Оправдательная  причина не планировать	Причина планировать
«Наш бизнес меняется слишком быстро»     «У нас нет времени  на планирование»   «Наша фирма слишком  маленькая, чтобы иметь план»   «У нас нет таких  человеческих ресурсов»	Постоянные  перемены означают, что мы должны планировать. Если бизнес не меняется, то тогда нам не нужен план   План экономит время. Также, если мы планируем эффективно, это  не займет у нас много времени   Маленькие фирмы наиболее подвержены ошибкам, так что хороший  план им необходим   Если у нас мало людей, то при помощи плана мы сможем управлять ими эффективно

 

Таким образом, очевидно, что план - это инструмент для  того, чтобы продвигать предприятие  к его целям. Он может работать только если цели, анализ и шаги действий обоснованы реальностью. Поэтому в процессе составления плана и определения шагов действия следует убедиться в том, что мы сможем выполнить наш план.