Этапы стратегического планирования

Существует отличный инструмент, который поможет нам  оценить устойчивость на рынке и  прибыльность наших продуктов. Это  матрица долей рынка и роста, разработанная Boston Consulting Group (BCG), чтобы помочь управляющим компаний с разветвленными структурами классифицировать их дочерние подразделения. Однако она также является хорошим помощником и менеджерам отдельных фирм или подразделений в классифицировании товаров и услуг.

Классификационная система работает в двух измерениях: доля рынка и рост на рынке. Изначально, рост – это мера того, сколько инвестиций, то есть денежных средств, требуется для компании или отдельного проекта. Высокие показатели роста требуют большого вложения денег; для маленького роста такие деньги не нужны. Доля рынка является мерой того, какое положение занимает на рынке компания или ее продукт. Она может ранжироваться от доминирующей до явно слабой. В общем, чем выше доля рынка, тем больше денег компания или продукт должны дать своим владельцам.

Итак, матрица роста  и доли рынка выглядит следующим  образом:

Рост  Высокий  Звезда   ?

Низкий  Дойная корова  Собака на сене

Высокая   Низкая

Доля на рынке

Читается эта матрица  следующим образом:

• «Звезда» обладает высокой долей на быстро растущем рынке. Она требует высокого уровня инвестиций, но также может дать большую прибыль. Вот почему она является «звездой». Чтобы грамотно управлять «звездой», следует инвестировать в нее как можно больше, поскольку если у нас будет высокая доля на растущем рынке, мы сможем заработать много денег.
• «Дойная корова» имеет высокую долю на рынке, но этот рынок растет медленно. Этот тип компаний или продуктов зарабатывает много денег, особенно если рынок сбыта крупный. Кроме того, здесь не требуется много инвестиций. Вот почему такие товары называют «дойными коровами». Следует инвестировать только то, что необходимо для поддержания «дойной коровы». Она должна быть чистым источником денег.
• Знаком вопроса обозначается тот продукт, который продается на быстрорастущем рынке, однако не занимающий на нем большой доли. Как и «звезда», он требует инвестиций и следует расширить мощности и возможности, чтобы обеспечить ему высокую долю. Вопрос заключается в том, что если мы делаем инвестиции в продукт, сумеем ли мы обеспечить ему высокую долю на рынке? Если мы уверены, что сможем сделать этот продукт «звездой», нам следует инвестировать в него. В противном случае не стоит вкладывать средства.
• «Собака на сене» представляет собой худший из всех вариантов: низкая доля на медленно растущем рынке. С другой стороны, такие продукты не требуют больших инвестиций. Но и не приносят много денег. Это собаки на сене. Их нужно продавать или сворачивать их производство.

Важнейшим в портфельной  стратегии высшего менеджмента является выбор способов и форм борьбы с конкурентами. Руководство определяет магистральное направление, как победить конкурента: более низкими ценами или более высоким качеством.

В портфельную стратегию  входит также комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и людских ресурсов.

Очевидно, что наиболее неполной оценка ресурсов может быть в сфере кадровых ресурсов. Активы в бухгалтерском балансе легче  подсчитать, чем оценить объем  знаний и навыков, которыми обладают люди. Однако кадровые ресурсы могут дать предприятию конкурентное преимущество, которое не способны дать физические активы.

При оценке наших кадровых ресурсов следует учитывать навыки, образование, опыт, компетентность своих  работников, а также те знания, которые они могли бы применить в нашем бизнесе, также как и те, которые они уже используют.

Формальная процедура  оценки знаний и навыков состоит  в том, чтобы попросить работников перечислить и указать их навыки, образование, опыт работы и другие характеристики. Зачастую все это вводится в компьютерную базу данных. Эта оценка помогает менеджерам узнать, насколько широко они пользуются возможностями своих сотрудников.

Помимо традиционных проблем  портфель стратегий фирмы включает и комплекс задач морально-этического плана. Высшее руководство фирмы решает задачи создания, поддержания и развития корпоративной культуры фирмы, ее имиджа. По данным исследований именно эти нетрадиционные факторы имеют решающее значение в долгосрочной перспективе.

Вторая группа проблем связана с общими целями предприятия. Процесс стратегического планирования в значительной степени зависит от того, насколько правильно выбраны, доступно сформулированы и приняты (или не приняты) коллективом общие, главные цели предприятия.

Такие цели должны соответствовать следующим критериям:

1. конкретность и измеримость;
2. временная определенность;
3. достижимость;
4. координация, взаимоподдерживаемость;
5. приоритетность области постановки цели.

Что касается первого  критерия, т.е. конкретности и измеримости целей, то следует заметить, что эти цели могут быть широкими, например, «увеличить продажи и операционную прибыль на 15 процентов», или более узкими, например, « увеличить продажи туров в Европу до 50 000 евро в следующем году».

Спустя некоторое время  мы можем понять, что эти цели были завышенными или заниженными, или осознать, что мы можем работать над несколькими узкими целями, при помощи которых будет осуществляться одна большая цель, например, мы можем определить, какие туристические маршруты могут поднять наш объем продаж и прибыль более чем на 15 процентов.

Для того, чтобы быть реальной наша цель должна измеряться, так как  неопределенные, неясные цели не мотивируют людей. Следует быть точными и, если это возможно, определить свою цель в цифровом выражении. Измеряемыми целями являются, например, выручка и прибыль, доля рынка по конкретному продукту, а также процент роста продаж и прибылей. Если же не удается достичь этих целей, мы, тем не менее, будем знать, насколько близко мы подошли к ним.

Второй критерий в стратегическом планировании – это определение конкретного горизонта прогнозирования, т.е. тех временных рамок, на которые рассчитан стратегический план. Согласно этому критерию цели в стратегическом планировании можно разделить на долго- (более 5 лет), средне- (от одного до пяти лет) и краткосрочные (их завершение планируется в течение одного года).

Третий критерий – достижимость цели – является очень важным по двум причинам. Во-первых, постановка недостижимой цели может привести к большим  потерям материальных ресурсов предприятия или даже к его банкротству. Во-вторых, постановка недостижимых целей блокирует стремление служащих к успеху, поскольку они предвидят невозможность такового. Это понижает их личную заинтересованность в труде и тем самым существенно сказывается на эффективности производства. Напротив, видение и принятие цели коллективом способствует повышению активности и инициативы многих его членов, так как с ее достижением они связывают и личностные моменты своей работы, а именно возможность продвижения по службе, получение материального и/или морального вознаграждения и т.п.

Четвертый критерий – учет скоординированности  и взаимоподдерживаемости целей  – предполагает постановку таких  целей, которые бы не мешали достижению других. Такой подход целиком относится к искусству высшего менеджерского корпуса. Ошибки в координации или невозможность сделать цели взаимоподдерживающими часто приводит к появлению дополнительных трудностей в работе менеджеров различных подразделений.

Пятый критерий – приоритетность цели – связан с выбором тех аспектов производства, которые затрагивают стратегическое планирование. К ним можно отнести прибыльность, рынки сбыта, производительность, виды продукции, финансовые ресурсы, инновации, кадры, социальную ответственность и некоторые другие. Формулировка целей как по содержанию, так и по форме будет специфична в каждом конкретном случае.

Многие компании попали в беду из-за того, что слишком  узко определили свой бизнес. Широкий  взгляд на свой бизнес не является гарантией успеха, однако, открывает нам ряд возможностей, которые мы могли бы пропустить мимо. Работая, например, в ресторанном бизнесе, следует рассматривать его как деятельность в сферах общественного питания и развлечений,  так как обслуживание корпоративными обедами или обучение кулинарному делу могут стать новыми областями деятельности вашего предприятия. Аналогично, рассматривая туристический бизнес как деятельность в сферах бизнеса и международного обмена, мы открываем для себя возможность заняться, например, консалтингом и обучением иностранному языку.

Многие предприятия  терпят неудачу из-за того, что являются фирмами одного продукта. Для долгосрочного  успеха большинству предприятий  нужны другие варианты, особенно это  актуально в туристическом бизнесе, который имеет четко выраженный сезонный характер.

У каждого предприятия ежегодно возникает ключевой вопрос: «За счет чего можно получить рост?». Для начала следует рассмотреть стратегии  увеличения продаж. Если рассматривать  эти стратегии как цели, это  поможет нам определиться с нашими рынками, покупателями, продуктами и чувствительностью к ценам, а также оценить окружающую среду нашего бизнеса и ресурсы.

Предприятия конкурируют между  собой главным образом за счет цен и качества. Предприятие может  предоставить либо высокое качество по высокой цене, либо более низкое качество по низшей цене.

Так что первым стратегическим решением компании должно быть осуществление  выбора, на основе чего конкурировать: по ценам или по качеству. Есть еще  и третья характеристика – обслуживание. В некоторых видах бизнеса и на некоторых рынках обслуживание может быть не менее важным, чем цены и качество. Также здесь существуют и другие элементы, такие как новшество, престижность, легкость использования и техническая изощренность. Вряд ли можно считать удовлетворительным, если предприятие поставляет хорошие товары и предоставляет услуги по приемлемым ценам. Оно должно давать своим клиентам товары и услуги на более приемлемых условиях, чем его конкуренты, и более высокого качества. С этой точки зрения на предприятие и менеджмент возлагается очень важная функция – функция инновации, включающая в себя не только чисто технические исследования и разработки, но и все изменения в стиле работы предприятия в лучшую сторону (разработка новых видов услуг, установление более низкой цены или других более выгодных для своих клиентов условий).

Заметим, что, инновация  имеет самое прямое отношение  не только к промышленным предприятиям, но и к тем, которые функционируют  в сфере услуг – туристические  предприятия, гостиницы, страховые общества и т.п. Все виды инноваций (разработка новых товаров или новых услуг на более приемлемых для клиентов условиях) представляют собой решающий компонент маркетинга и средство, обеспечивающее выживание предприятия на рынке и, следовательно, должны учитываться высшим руководством при стратегическом планировании.

Для того чтобы определить цели предприятия, нам нужно:

• Рассматривать наш бизнес в самом широком аспекте.
• Сделать свою цель измеримой.
• Учитывать основные стратегии продаж и роста.

Таким образом, очевидно, что маркетинговая стратегия  может быть выражена целым комплексом понятий: рыночная доля, сегмент, ниша, объем продаж в натуральном (количественном) или денежном выражении. Менеджмент же определяет такие конкретные цели, как увеличить объем продаж, расширить или сократить рыночный сегмент (долю) и прочие.

Цели, связанные с человеческими  ресурсами, могут быть также выражены различными показателями в зависимости  от их содержания. Например, если речь идет о повышении квалификации, то цели могут быть выражены в формулировках с конкретными цифрами часов обучения, денежных затрат и т.п.

В стратегический портфель больших, а во многих случаях и  средних и малых предприятий  входит понятие социальной ответственности, благотворительной деятельности, конкретные направления и цели которой определяются высшим менеджментом предприятия, которому  принимать во внимание, что благотворительность может распространяться как на общество в целом, так и на служащих своего предприятия, чему уделяется большое внимание в японском менеджменте.

3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.3.1. Анализ внешней среды

Окружающая среда компании включает в себя экономику, рынок, конкурентов, а также правовой и социальный климат. Следует проанализировать каждый из этих аспектов, поскольку как возможности, так и угрозы могут возникнуть в каждом из них.

В большинстве предприятий  стратегический план составляется на каждые один или два года, поскольку  происходят изменения в окружающей среде предприятия, а также появляются новые возможности и опасности для бизнеса.

Тем не менее, многие фирмы  страдают от двух вещей, которые их менеджеры не смогли вовремя заметить: становятся жертвами конкурентов, которых  они не принимали всерьез, и упускают некогда подвернувшиеся им возможности.

Рассмотрим ниже различные  составляющие нашей окружающей среды, за которыми нужно постоянно следить.

а) Потенциальные и существующие клиенты

В любых стратегиях роста  должны приниматься во внимание потребности  покупателей, их удовлетворенность, чувствительность к ценам и другие возможности выбора. Маркетинговые исследования и деловая пресса могут стать хорошими источниками информации о предпочтениях и привычках покупателей.

Итак, предприятие существует для потребителей, и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выживать на рынке. Поэтому руководству предприятия надлежит постоянно и тщательно исследовать рынки, определять, кто в данный момент реально является клиентами предприятия. Однако руководство предприятия решает не только данную проблему. Ему крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, куда и в каком направлении он станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от предприятия не только сегодня, но и завтра.