Этические принципы при подборе персонала На примере ООО «ЖИЛКОМСЕРВИС № 3

Метод провокаций. Применение провокационных методов  требует от интервьюера высокого профессионализма.

1. Провокационный  вопрос. Существуют определенные провокационные вопросы, которые позволяют определить, насколько человек искренен или же склонен давать так называемые социально желательные ответы.

Например. Вы всегда пунктуальны? Ответ: Всегда - свидетельствует о неискренности.

Вы всегда выполняете свои обязательства? Вы употребляете алкоголь? Нормальный ответ: Да, иногда, Да по случаю или что-то подобное. Ответ  типа: Нет, никогда, - заставляет задуматься об искренности отвечавшего.

Так же можно  задать следующие вопросы: Всегда ли Вы говорите правду? Вы всегда переходите улицу на зеленый свет? Вы иногда сердитесь?

2. Неконкретный  вопрос. Кандидату задается очень неконкретный, расплывчатый вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и плывет. Сильный кандидат начинает уточнять, что именно интересует интервьюера. Определяется способность кандидата к эффективной устной коммуникации.

3. Пауза. Интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверенный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать.

4. Активное  слушание. Интервьюер применяет приемы активного (зрительный контакт, заинтересованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом интервьюер не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие.

5. Побуждение  к откровенности. Интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одобрение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать.

6. Непонимание. Кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит Не понимаю! и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать Опять не понял и т.д. стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

7. Приписывающие  высказывания. Например, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались. Или, например, выслушав достаточно гладкий ответ об отношениях с руководством, сказать: Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да? иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.

8. Обобщающая  итоговая провокация. Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но интервьюер с серьезным видом заявляет: Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит. Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает продавать себя, стараясь переубедить интервьюера.

 

Четвертый этап - представление кандидату  своей компании.

На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату  о компании, его будущих должностных  обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента  в этом, показав разницу между  его возможностями и реальными  требованиями. Но можно этого и  не делать, все зависит от личной позиции интервьюера. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество с компанией. Делать это можно, исходя из тех мотивов, которые, были выявлены в предыдущей части переговоров.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов.

На этом этапе имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это - последний  шанс разрешить сомнения, свои и  кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях - возможна ориентация на работу без учета интересов людей. Обратная ситуация - приоритеты связаны с общением (Приложение К).

Шестой этап - подведение итогов переговоров  и принятие решения.

Здесь - краткое подведение итогов, в любом  случае взаимную благодарность за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Седьмой этап - этап принятия решения.

После ухода  кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение

Систематизировать данные о кандидате призвано заполнение Листка служебной информации

Таким образом, поскольку для оценки кандидатов на вакантные должности персонала Общества определено собеседование, нами разработана технология проведения личных собеседований, т.к. грамотно проведенное собеседование - это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж Общества.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Эффективность от внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

 

На этапах внедрения усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала  строится перечень необходимых мер  с указанием их содержания, срока  выполнения, ответственного исполнителя  и формы завершения работ; разрабатывается  конкретная рабочая документация, необходимая  для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы  отбора и оценки персонала - поддержка  со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных  методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной  системы от бора и оценки персонала  необходимо развитие организационного механизма:

1. тесное увязывание с существующей в Обществе, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;
2. она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;
3. результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;
4. также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;
5. активное вовлечение руководителей Общества в систему оценки персонала они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;
6. необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в Обществе либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

1. обязательный внутрикорпоративный конкурс;
2. система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора профессионально важных качеств), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;
3. испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
4. оценка производиться не только работниками банка, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;
5. в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;
6. каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;
7. оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Предлагаемая  система отбора и оценки персонала  несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

Преимущества  предложенной усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала для Общества  видится в следующем:

1. валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;
2. объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
3. возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
4. возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
5. формирование команды с высоким потенциалом;
6. подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами  для кандидатов являются:

1. равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

2.лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

3.  возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

4.  возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

5.  возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемая система  позволит:

-определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

-определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для банка в целом;

-обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

-выявить болевые точки в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

Выводы по третьему разделу:

1. Поскольку для оценки кандидатов на вакантные должности персонала Общества определено собеседование, нами разработана технология проведения личных собеседований, т.к. грамотно проведенное собеседование - это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж Общества.

2. Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

3. Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные результаты исследования:

1. Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

2. Целью подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.