Эволюция и школы менеджмента

Концепция ограниченной реальности, предложенная Г. Саймоном, основана на трех предпосылках:

• политические или экономические субъекты ограничены в способности определять цели и просчитывать долгосрочные последствия принимаемых ими решений, что обусловлено как их умственными способностями, так и сложностью среды, которая их окружает;
• политические или экономические субъекты пытаются реализовать свои цели и решить поставленные перед ними задачи не все сразу, а последовательно;
• политические или экономические субъекты ставят перед собой цели определенного уровня – более низкого, чем максимально возможный для них (например, многие владельцы фирм отнюдь не стремятся максимизировать доход своей фирмы. Вместо этого они пытаются довести свой собственный доход до уровня, который позволил бы им занять желаемое социальное положение, и, добившись цели, останавливаются). Иными словами, индивиды в своем поведении руководствуются принципом удовлетворенности.

Анализируя  проблему того, как человек конструирует модель рациональной системы, Г. Саймон углубляет теорию и на ее основе переходит к заключению об ограниченности человеческого интеллекта. Та ограниченность, которая придается Г. Саймоном человеческому разуму как его неотъемлемое свойство, наоборот, есть ограниченность, сознательно реализуемая экономическим субъектом, учитывающая индекс времени и имеющейся информации. В итоге, с точки зрения Г. Саймона, рациональность субъекта ограничена потому, что он не может выполнять роли «абсолютного калькулятора». С другой стороны, если ограничения, в рамках которых находится экономический субъект, весьма слабы, то сразу же возникает спектр положительных решений, а проблемой становится проблема оптимального выбора из спектра этих решений. Если максимизировать целевую функцию, то мы сразу будем иметь классическое понятие экономической рациональности. Если же выбрать сами ограничения таким образом, чтобы решение было единственным, то естественен вопрос об определении тех ограничений, которые не предполагают обращения к подобной экономической реальности.

Таким образом, Г. Саймон фактически создает своеобразную иллюзию решения проблемы в рамках своей концепции, перенося эту же проблему в область выбора ограничений, что, по его мнению, является завершающим этапом этой концепции. Однако решение не представляется в явной форме адекватным, так как задача выбора ограничений является не завершающей, а, наоборот, центральной, то есть вольно или невольно Г. Саймон переставляет приоритеты в своей концепции.

Значительный  теоретический вклад Г. Саймона  в науку управления получил достойное признание в 1978 году, когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике «за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах».

 Питер Ф. Друкер (1909-2005) оказал революционное влияние на развитие бизнеса в XX веке и останется в памяти как отец современной теории менеджмента. Именно П. Друкер превратил менеджмент в научную дисциплину.

До Второй мировой  войны в американской теории менеджмента  доминировали воззрения Ф. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как точную науку. П. Друкер же, воспитанный на традициях либерального гуманизма, рассматривал менеджмент как своего рода новую философию. Вместо того, чтобы подробно анализировать каждую возникающую задачу, он исследовал лежащие в их основе общие принципы управления. Смещение акцента с производительности на конечный результат позволило П. Друкеру разработать концепцию «управления по целям», в соответствии с которой задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий направленных на их осуществление.

Ключевой фигурой  коммерческого предприятия является его руководитель, играющий основную роль в объединении различных ресурсов и создании товара. Хотя сам П. Друкер иногда рассматривает руководителя в качестве «основного человеческого ресурса предприятия», по его мнению, менеджмент является не столько ресурсом, сколько катализатором: «Руководитель является динамическим, животворным элементом бизнеса. Без его лидерства «ресурсы производства» останутся ресурсами и никогда не станут товаром». П. Друкер даже предвидит время, когда рабочие станут ненужными и будут заменены автоматами. Однако и в этом случае руководители все равно останутся, в результате чего весь штат сотрудников будет состоять из управленцев; таким образом в процессе своего развития человечество будет превращаться из общества труда в общество управления.

Помимо решения  задач совместного использования  ресурсов и выпуска продукции менеджер должен выполнять функции общего руководства и контроля. С точки зрения П. Друкера эти функции являются почти полностью проактивными: «Экономические силы устанавливают пределы того, что может сделать менеджер. Они создают благоприятные возможности для его действий. Но сами по себе они не определяют, что из себя представляет бизнес-предприятие или чем оно занимается» (Drucker, 1973: 88). Затем П. Друкер идет дальше, приписывая менеджерам ведущую роль не только в управлении предприятием, но и в создании рынков: «Существует только одно истинное определение цели бизнеса: создание потребителя. Рынки создаются не Богом, природой или экономическими силами, а управляющими предприятиями людьми. Потенциальные потребители могут желать, чтобы бизнес удовлетворял их запросы, ... но это желание так и останется нереализованным до тех пор, пока деловые люди не преобразуют его в эффективные действия. Только тогда возникают потребители и рынок» (Drucker, 1973: 89).

Следовательно, на менеджеров возлагается решение  задач объединения трудовых и  материальных ресурсов с целью производства товаров и создания рынка для  их реализации. К сфере управления относится все, что способствует укреплению предприятия; менеджеры должны создавать добавленную стоимость, стремясь к тому, чтобы стоимость товара была выше стоимости использованных для его производства ресурсов. Здесь П. Друкер отступает от традиционных методов научного управления, которые подчеркивают необходимость использования ресурсов наиболее целесообразным образом. На первом месте для него творческий способ, посредством которого менеджеры используют ресурсы наиболее эффективным образом для того, чтобы достичь стоящих перед предприятием целей.

Это сочетание катализа и проактивного управления подводит П. Друкера к идее отождествления предприятия с его менеджерами. Он не заходит настолько далеко, чтобы открыто заявить об этом, но настойчиво повторяет мысль о первостепенной роли руководителей: «Предприятие может что-то решать и что-то производить лишь в той мере, в какой в этих процессах будут участвовать его менеджеры – само по себе предприятие не может работать эффективно» (Drucker, 1954: 7).

Согласно философии  П. Друкера конечной целью предприятия  является создание общественных благ. Организация служит для преобразования человеческих усилий в конкретную продукцию и «личные усилия создают общественные выгоды». Это убеждение составляет суть его философии менеджмента.

П. Друкер настаивает на том, что руководители должны быть полностью вовлечены в свою работу. Однако сама по себе вовлеченность вовсе не подразумевает отсутствие дисциплины и строгости. П. Друкер утверждает, что эффективность определяется набором практических действий, которым можно научиться. Его определение эффективности базируется на пяти основных принципах:

• эффективные руководители знают, на что расходуется их рабочее время;
• они ориентированы не на процесс труда, а на его результаты;
• они строят свою работу, опираясь на сильные, а не на слабые стороны;
• они направляют усилия на те области, где отличная работы обеспечит получение выдающихся результатов;
• они принимают действенные решения, делая верные шаги в правильной последовательности.

Отталкиваясь  от утверждения о том, что основной задачей руководителя является создание рынка, П. Друкер отмечает, что двумя основными функциями менеджмента являются внедрение инноваций и осуществление маркетинговой деятельности. Он уделяет сравнительно мало внимания маркетингу, но вопрос о необходимости понимания и внедрения инноваций рассматривается практически во всех его последних книгах. Ученый настойчиво критикует компании, считающие, что «инновации возникают по вдохновению, а успех в предпринимательстве зависит от удачи» и утверждает, что внедрение нововведений является наукой, которую можно освоить.

П. Друкер имел 19 докторских степеней в  различных университетах США, Бельгии, Великобритании, Испании, Японии и Швейцарии. Его именем названы бизнес-школы и фонды. В течение шести десятилетий Друкер был самым желанным советником исполнительных директоров, среди которых были У. Ристон из «Citicorp» (известной ныне как «Citigroup»), Д. Рокфеллер из «Chase Manhattan Corp.», Г. Льюс из «Time Inc.» и М. Уиллес из «Times Mirror Co.». В течение более чем 20 лет он преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка, вел колонку для «The Wall Street Journal» и часто сотрудничал с «Harvard Business Review». Он занимался консалтингом, даже когда перешагнул девяностолетний рубеж.

Перу ученого  принадлежат свыше 30 книг такие, как «Практика менеджмента», «Менеджмент в XX веке», «Эффективное управление» и «Энциклопедия менеджмента» и др.

2.3 Неоклассический  менеджмент

На рубеже прошлого и  настоящего веков под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии менеджмент классический, соответствующий периоду индустриального развития общественного производства, в развитых в экономическом отношении странах мира трансформируется в неоклассический менеджмент (называемый в литературе «новый», «виртуальный», «менеджмент эпохи постмодерна» и др.).

Менеджмент  неоклассический обусловлен переходом  некоторых развитых в экономическом отношении стран (США, Великобритании, Франции, Германии, Канады, Японии и др.) в постиндустриальный период, для которого характерно бурное развитие научно-технического, прогресса, концентрация научного и производственного потенциала, ускоренное развитие отраслей экономики, удовлетворяющих потребности людей, интенсивное внедрение прогрессивных технологий, бурный рост предпринимательских структур.

П. Друкер назвал постиндустриальную эпоху «эпохой без закономерностей». Действительно, накопленный десятилетиями практический и теоретический опыт все чаще на рубеже прошлого и настоящего веков стал оказываться бесполезным.

Менеджмент классический (старая парадигма управления) соответствовал периоду индустриального развития общественного производства. Ему было свойственно:

• рассмотрение организации как закрытой, стабильной, самодостаточной системы;
• определение в качестве главного фактора успеха и конкурентоспособности организации роста масштабов производства и объема производимых товаров и услуг;
• стремление к рациональной организации производства, к эффективному использованию всех видов ресурсов ради повышения производительности труда как главной задаче менеджмента;
•   построение системы управления, основанной на функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах работы;
• рассмотрение в качестве главного источника прибавочной стоимости производственного рабочего.

Менеджменту неоклассическому (новая парадигма управления) свойственно:

• рассмотрение организации как открытой, гибкой, динамичной, адаптивной системы, постоянно взаимодействующей с внешней средой;
• ориентация организации на удовлетворение запросов потребителей, на производство качественных товаров и услуг;
• признание ситуационного подхода к управлению в качестве основного в силу важности быстрой реакции организации на изменения внешней среды;
• построение системы управления, ориентированной на повышение роли инноваций, корпоративной культуры и мотивации персонала организации;
• рассмотрение в качестве главного источника прибавочной стоимости персонала организации, использующего свои знания, опыт и навыки на благо организации и свое личное благо.

В научной литературе последних лет появились попытки определить сущностные черты неоклассического менеджмента.

1. Массовое  распространение сетевых структур организации, ориентированных на персонал как на потенциальный ресурс, доступный для всех в организации и вне ее. Капитал людей – знания, опыт, связи – может быть востребован как виртуальный ресурс при определенных производственно-технологических условиях: наличие новейшей информационной технологии и средств коммуникации.

Виртуальными становятся персонал организаций, менеджеры, проектные группы, организации. Границы между корпорациями становятся размытыми. Пример тому – фирма «Asea Brown Bovery», гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое оборудование. Годовой оборот – 32 млрд долл., 215 тыс. человек, занятых в 65 областях бизнеса, работают в 80 странах мира. Фирма состоит из 1300 независимых компаний, каждая из которых обслуживается малочисленным персоналом. Так, например, центральный офис в Цюрихе насчитывает лишь 150 человек. Будучи конгломератом относительно разнородных производств, ABB использует преимущества рычага знаний, технологических «ноу-хау» и опыта. Сила компании - в ее сетевой организации. Другая известная фирма «Casio» не имеет собственной производственной базы, размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой сеть по размещению заказов и сбыту.

Для успешного построения и функционирования сетевых организаций необходимо наличие таких факторов, как рыночная инфраструктура, контрактное право, развитые телекоммуникации и традиционные элементы инфраструктуры, способствующие деловой активности (дороги, аэропорты, гостиницы, рекреационный центр, а также низкий уровень преступности).