Кадровая политика и менеджмент человеческих ресурсов

 

Таким образом, целью системы  управления банковского учреждения считается воспитание у персонала  чувства причастности, развитие духа коллективизма и сотрудничества в их общей работе¹⁴.

Видение такого многообразия человеческой деятельности в одной  компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников  банка и умения их применения и  составляет сложность (но одновременно и интерес) в управлении персоналом в банковской сфере.

Такое различие вносит и  свои особенности в технологию собственно кадровых приемов работы - оценка работы персонала хозяйственного отдела будет, несомненно, отличаться от такой оценки сотрудника отдела рекламы или ценных бумаг. Процедура приема специалиста  по выстраиванию клиентских отношений (так называемые отделы клиентских отношений) должны нести на себе отпечаток  этой профессии как интегратора  сведений по всем продуктам и услугам  банка, его истории, надежности и  выживаемости.

В силу своей специфики  банковская деятельность требует соблюдения жестких алгоритмов своей работы.

Следует уметь работать точно  по установленному регламенту, что  сразу вызывает необходимость¹⁵:

а) учитывать при отборе людей на работу в банке их умение и способности (в т.ч. чисто психологические) работать строго по прописанным регламентам, не теряя при этом желания творить  и вносить свои рационализаторские предложения (опять же по определенным канонам);

б) находить тех людей, которые  могут прописать эти банковские технологии для сотрудников, что, как  показывает опыт автора, далеко не простая  задача для кадровой службы банка

Работа в банке связана  с современными информационными  технологиями, инновациями, постоянным поиском новых знаний, в том  числе через практику зарубежных банков и других финансовых институтов. Отсюда возникает жесткая необходимость  работы кадровой службы в современном  «интеллектуальном поле»¹⁶.

Особенностью работы в  банке является еще и необходимость  сохранения коммерческой тайны, причем в 3-х составляющих - об операциях  и досье клиента, о своих знаниях  банковских секретов и технологий, а также данных о самих сотрудниках  банка.

Также можно выделить следующие  особенности управления персоналом в банковской сфере:

1. Высокая концентрация системы управления в банке, невысокая автономность руководителей служб и подразделений.
2. Наличие в банке, как правило, определенного числа удаленных от основного офиса подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы и др.)
3. Необходимость работы командой руководителей.
4. Еще одной особенностью работы с руководителями служб и отделов является слабая управленческая подготовка банковских начальников.

Для того чтобы должным  образом организовать работу с кадрами, нужно определить основные принципы (или факторы успешности) ведения  такой работы.

Прежде всего, к ним  относится своевременная и полная информированность сотрудников  банка об условиях жизни, быта и работы в банке. Сотрудник должен знать:

а) основные правила своего поведения в банке (особенно по соблюдению режима коммерческой тайны, взаимодействия с клиентами, работы с документами, прохождения испытательного срока  и др.);

б) порядок организации  своего рабочего места и обеспечения  рабочего;

в) возможность и условия  повышения своей квалификации и  профессионального роста;

г) порядок стимулирования своего труда (как материальные, так  и нематериальные), стандарты качественной работы сотрудника на его рабочем  месте;

д) доступность руководства и сотрудников других подразделений при решении неясностей в работе, правила жалоб и подачи своих предложений и замечаний;

е) формы и нормы социальной поддержки работников.

В реализации принципа своевременной  и полной информированности сотрудников  банка важна такая проблема, как  формы и способы доведения  такой информации до сведения сотрудников.

Важно использовать любые  возможные каналы информации, для  детального ознакомления сотрудников  с условиями их производственного  процесса, порядками оценки труда, жалоб, поощрения или наказаний, повышения  квалификации. То есть со всем тем, что  составляет основу жизни и работы сотрудника с целью успешной работы сотрудника и реализации всех его  ожиданий и устремлений в ходе трудовой деятельности.

В числе других факторов успешного управления персоналом в  банке следует привести: принцип  конкретности дел и ответственности  за конечные показатели работы; принцип  аналитичности, постоянной оценки кадровых тенденций и явлений; фактор формирования управленческой команды в банке.

Проводником и реализатором кадровой политики высшего руководства банка является кадровая служба банка. К основным факторам, способствующим успешной работе кадровой службы можно отнести умелую организацию собственно кадровой службы и занятие ею своего достойного места в иерархии подразделений банка.

Главный аспект в выборе своей позиции в действиях  Кадровой службы - это те приоритеты, которые выбирает в своей основной деятельности эта Служба (с очень четким базовым принципом - «не бумажные дела, а реальная помощь и ответственность за конечный результат определяют авторитет службы»).

Важнейшим для банка вопросом, где может и должна проявить себя кадровая служба является участие ее в формировании привлекательности данного банка для клиентов, имиджа банка, его надежности и устойчивости.

В заключении хотелось бы отметить, как отмечает В.С. Захаров (Институт банковского дела) «… в банковской сфере существуют разнообразные риски, и, как все риски управленческих решений, они связаны с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора»¹⁷.

Из этого определения  сущности банковских рисков, следует  очень важная для управления персоналом черта рисков: они являются атрибутом  управленческих решений. Однако следует отметить, что в данном случае под «управленческим решением» следует понимать не только властные распоряжения, но и профессиональные результаты персонала банка, отличающегося от занятых в других сферах бизнеса именно производством продукта – банковских услуг, являющихся следствием использования интеллектуального труда.

Наиболее точно и образно  с точки зрения соотношения действий персонала и результатов бизнеса  высказался Л. Мартиросян «… сотрудники чаще всего являются источником прибыли и успеха предприятия на рынке. Но иногда в силу различных обстоятельств, некоторые из них могут стать источником крупных потерь для предприятия, нарушить нормальный ход его работы и, возможно, даже привести предприятие к банкротству»¹⁸.

К числу возможных рисков, связанных с сотрудниками, можно  отнести:

• риск, связанный с личностью руководящих сотрудников;
• риск криминальных действий со стороны сотрудников (мошенничество);
• риск потери ценного специалиста;
• риск, связанный с социальными факторами;
• риск непродуктивной работы;
• риск, связанный с состоянием службы безопасности;
• риск недоиспользования трудового потенциала сотрудников.

Подводя итог, важно отметить, что основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом включает в себя деятельность человека во всем ее понимании. Исследует широкую  совокупность факторов, обусловливающих  результативность трудовой деятельности работника и коллектива в целом, формирующих поведение на производстве.

Эффективность управления персоналом обуславливается уровнем реализации корпоративных целей организации, а эффективность использования конкретного рядового сотрудника зависит от его возможности исполнять требуемые функции.

Кадровые службы не должны быть лишь техническим придатком  руководящих структур, занимаясь  в основном организационно-оформительской работой, они должны активнее помогать руководству в определении его  кадровой политики, управлять служебным  продвижением персонала, заниматься проблемами межличностных отношений, совершенствованием стиля деятельности сотрудников  и многими другими вопросами.

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «МИНБ»

2.1 Трудовой потенциал  персонала ОАО «МИнБ»

 

ОАО "МИнБ" создан в ноябре 1990 года на базе Московского городского Управления Промстройбанка СССР. Приоритетным направлением бизнеса Банка является ориентация на поддержку реального сектора отечественной экономики, что во многом способствует укреплению позиций Банка как надежной и стабильной финансовой структуры России.

Обладая Генеральной лицензией  Центрального Банка Российской Федерации, ОАО "МИнБ" оказывает разнообразные финансовые услуги предприятиям всех отраслей экономики, местным органам власти и населению. Банк имеет значительный опыт обслуживания бюджетных организаций (счетов администраций и таможенных органов, учреждений и организаций социальной и жилищно-коммунальной сферы).

Банк осуществляет весь комплекс банковских операций.

Клиентская сеть Банка  насчитывает более 60 тысяч предприятий  и организаций, многие из которых  являются гордостью научно-промышленного  потенциала России. Обслуживание клиентов осуществляется в 213 операционных офисах в 26 субъектах РФ. Широкая сеть банков-корреспондентов в России и за рубежом позволяет проводить клиентские платежи в кратчайшие сроки с применением новейших банковских технологий. В Таблице 4 приведены некоторые показатели деятельности предприятия

Таблица 4 - Динамика показателей ОАО «МИнБ» (01.01.11 – 01.09.11 гг.)

Статьи	01.01.2011	01.09.2011	Изменение в %	Место в рейтинге банков
				01.01.2011	01.09.2011
Активы	70 153	81 316	15,9	43	39
Собственные средства	8 134	8 590	5,6	46	44
Кредиты	43 682	57 752	32,2	46	31
Средства корпоративных клиентов	29 183	23 829	-18,3	32	33
Средства частных клиентов	23 379	28 072	20,1	25	25
Капитал	8 105	9 491	17,10	50	51

 

На положительную динамику развития указывает и Рейтинговое агентство «Эксперт РА», подтвердившее рейтинг кредитоспособности МИнБ - это уровень А («Высокий уровень кредитоспособности»).

Основным фактором, позитивно  влияющим на кредитоспособность Банка, является высокое качество кредитного портфеля. В 2011 году на долю ссуд I и II категории качества приходится более 95% кредитного портфеля (на 1.09.2011 – 95,6%), проблемные и безнадежные ссуды практически отсутствуют (1,7% портфеля), а величина просроченной задолженности поддерживается на стабильно низком уровне, как по юридическим (1,22%), так и по физическим (1,83%) лицам.

Эффективность деятельности организации зависит от умения персонала  качественно выполнять свои обязанности. Таким образом, прибыль организации  напрямую зависит от трудового потенциала персонала.

В первую очередь стоит  отметить показатель текучести персонала, ведь от стабильности кадрового состава  зависит распределение объема работ  и эффективность ее выполнения.

В 2010 году стабилизация кадрового состава была ведущей задачей кадровой политики ОАО «МИнБ», т.к. предыдущий 2009 год побил все рекорды по количеству уволившихся сотрудников - 828 человек (по собственному желанию - 668 человек), в результате чего уровень текучести кадров достиг 19% и почти в 2 раза превысил средний показатель по Российским Банкам (10%) (рис. 1).

Рис. 1. Динамика уволенных сотрудников в 2006-2010гг.

Ситуация складывалась достаточно тревожная. Приходилось все время  тратить деньги на поиск необходимых  сотрудников, обучение вновь пришедших, требовалось время для адаптации, от чего страдало качество обслуживание клиентов и возрастал риск ошибок при выполнении операций с финансовыми средствами.

В результате предпринятых мер, а также вследствие влияния экономического кризиса на рынок труда и трудовые процессы, количество уволенных сотрудников в 2009 году существенно сократилось – до 631 чел. (по собственному желанию - 550 человек), и коэффициент текучести кадров снизился до 14,4%.

При этом распределение «текучести»  по структурным подразделениям Банка  варьировалось от 1,9% (филиал в г. Нальчик) до 56,0% (филиал в г. Брянск и  Пролетарское отделение (г. Москва).

Наибольшее количество уволенных: специалисты экономического аппарата (28,5%); учетно-операционного аппарата (25,2%) и службы функционального обеспечения (20,6%).

По-прежнему ведущим мотивом  увольнения по собственному желанию  ≈ 86% является неудовлетворенность  уровнем заработной платы. Вместе с  тем в 2011 году до 6,5% увольнений по данной статье было инициировано руководством в отношении работников, не прошедших испытательного срока, либо не справляющихся с должностными обязанностями (рис. 2).