Кадровая политика и менеджмент человеческих ресурсов

Рис. 2 Анализ текучести работников

Стоит отметить, что наибольший процент уволенных (57%) составляют сотрудники в возрасте до 30 лет, наиболее мобильная  возрастная группа, как правило, стремящаяся  не только к финансовым результатам  деятельности, но в первую очередь, думающая о карьерном росте и  продвижении. Отсутствие предложений  в данном направлении способно спровоцировать их уход из организации.

В целях закрепления персонала  в соответствии с задачами, определенными  кадровой политикой Банка на 2011 год, были предприняты меры:

• по повышению уровня заработной платы и обеспечению его конкурентоспособности;
• улучшению качества рекрутинга (прием кандидатов с минимальным риском увольнения);
• развитию системы материальных поощрений.

В 1 квартале 2011 года заработная плата сотрудников Банка увеличилась в среднем на 30% и достигла уровня 26,5 тыс. руб. (без руководителей и МОП).

Одновременно была изменена структура заработной платы в  сторону увеличения доли постоянной части (должностного оклада), что повысило уровень социальной защищенности работников и сделало систему оплаты труда  более привлекательной для соискателей.

Увеличение заработной платы  работников позволило сделать определенные шаги по повышению качества рекрутинга.

Прежде всего, появилась  возможность выбора вследствие увеличения количества кандидатов. В этой связи:

• сокращен до минимума прием на работу кандидатов, имеющих временную регистрацию, т.к. данная категория работников является «временной» во всех отношениях вследствие постоянного поиска самого высокого заработка, необходимого для оплаты аренды или приобретения жилья;
• максимально используется принцип «работа рядом с домом».

Кроме того, в целях сокращения «случайного» персонала, не приспособленного к работе в Банке, Управление развития персонала приступило к реализации проекта по формированию резерва  потенциальных сотрудников за счет студентов последнего и предпоследнего курсов средних специальных и  высших учебных заведений.

В первом квартале 2011 года заключены договоры о сотрудничестве с 5 колледжами, осуществляющими подготовку банковских специалистов. Для подбора претендентов в подразделения, осуществляющие экономическую деятельность, заключены договоры с 3-мя ВУЗами.

С апреля по июль 2011г. в отделениях банка прошли практику 52 студента, 6 из них – по окончании практики приняты на постоянную работу; с 7 студентами имеется предварительная договоренность о прохождении преддипломной практики в 2012г. в отделениях ОАО «МИнБ» и последующем приеме на работу.

В сфере материального  поощрения лучших работников в ОАО  «МИнБ», помимо выплат специальных премий, применялась форма организации отдыха специалистов за счет средств Банка.

2.2 Анализ основных  функций управления персоналом  в ОАО «МИнБ»

До 2004г. персоналом занимался  только отдел кадров (прием, увольнение, ведение кадрового делопроизводства). С обновлением стратегии развития Банка, а также внедрении системы менеджмента качества возникла необходимость в целом подразделении, которое призвано вести свою работу с основным ресурсом организации – персоналом, в организационной структуре оно носит название «Служба по работе с персоналом». С приходом нового Директора по персоналу идет разработка совершенствования кадровой политики, поэтому многие вопросы, касающиеся персонала, находятся в стадии обсуждения или в стадии разработки.

На сегодняшний день Служба по работе с персоналом разрабатывает  множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение  квалификации персонала, также существует система оплаты за обучение персонала, заключаются договора с  различными Вузами для привлечения молодых  специалистов, разрабатывается мотивационный  пакет.

Стиль управления. Опросов и тестирования на данную тему не проводилось, но на основании собеседований с персоналом Банка получилось следующее: у руководителя смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов -ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.

Корпоративная культура ОАО  «МИнБ» является сильной. Основные ценности, существующие в компании – это честность, качество, справедливость и уважение, а так же высокий профессионализм сотрудников. Все это позволяет создавать психологически комфортный климат в организации и способствует сокращению времени для процесса адаптации новых сотрудников. При совпадении внутренних ценностей работника с корпоративными ценностями организации мы получаем лояльного сотрудника, заинтересованного в долгосрочном сотрудничестве с Кампанией.

Коллектив ОАО «МИнБ» имеет авторитетного лидера, благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. Сотрудники имеют общие позитивные цели,  присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует.

В ОАО «МИнБ» применяются следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе).

Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и  анализ), по результатам (коррективы в  зависимости от достижения запланированных  результатов), целевое управление (достижение личных целей).

Служба по работе с персоналом относится к административно-управленческому  персоналу ОАО «МИнБ». Данная структура состоит из отдела по работе с персоналом и отдела кадров (табл. 5).

Таблица 5 - Квалификационный состав Службы по работе с персоналом

Поскольку Служба по работе с персоналом формируется заново, Положение о подразделении находится  в стадии разработки и все права  и обязанности сотрудников указаны  в их должностных инструкциях. Разделение обязанностей у данных работников следующее:

• Отдел по работе с персоналом – начальник занимается составлением отчетов в различных формах, для анализа динамики в работе службы; менеджеры по персоналу занимаются подбором и отбором персонала; психолог-аналитик проводит и анализирует тесты, ведет беседы при увольнении, принимает участие в адаптации сотрудников, вместе с начальником отдела разрабатывает программу введения в должность.
• Отдел кадров – у каждого инспектора свое направление: один занимается приемом и увольнением сотрудников (приказы, оформление и т.д.); другой – табелем и отпусками; третий отвечает за работу с пенсионным фондом; четвертый за обучение; пятый за воинский учет; начальник же проводит аналитику по всем этим показателям и естественно контролирует правильность выполнения каждым сотрудником своих обязанностей.

В таблице 6 представлено разделение труда сотрудников, занимающихся персоналом, по функциям. 

Таблица 6 - Таблица функционального разделения труда

Как видно из таблицы, самыми трудоемкими являются подбор и расстановка  персонала, а также осуществление  работы по профессиональному продвижению. В данных функциях задействованы все уровни управления.

Между функциями менеджера  по персоналу и инспектора по кадрам существует определенная взаимозависимость. Отдел кадров в основном собирает и систематизирует информацию, также ведет все направления учета (воинский, пенсионный, соц. страх и т.д.), а менеджер по персоналу совместно с директором СРП на основании полученной информации, разрабатывает новые положения и программы, а также проводит процедуры оценки, адаптации, различные диагностики личностных и профессиональных качеств, предоставляет отчеты генеральному директору.

В своей работе эти сотрудники используют  определенные нормативно-методические документы. На основании данных документов Служба по работе с персоналом реализует свои основные функции: поиск и найм персонала, его оценка, организация обучения, улучшение условий труда, разработка мотивационных мероприятий. Рассмотрим эти процессы поподробнее.

Основной задачей при  найме персонала на работу является  удовлетворение спроса на работников в качественном и  количественном  отношении. 

Поиск сотрудников для  занятия вакантной должности  осуществляется через различные  источники: интернет-ресурсы, внутренние резервы предприятия, выставление вакансий в центрах занятости, публикация объявления в СМИ.

После удачного поиска следует  отбор кандидатов, откликнувшихся на объявления, а именно сотрудники Службы персонала выбирают из подобранных  кандидатов на вакантную должность  одного наилучшего. В процесс отбора включается и то должностное лицо, которое является непосредственным руководителем закрываемой вакантной единице.

В ОАО «МИнБ» существует два этапа отбора – заочный и очный. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов и заполненной анкеты заранее отсеять работников, несоответствующих заявленным требованиям. При работе с анкетой особое внимание уделяется:

• совпадению конкретных характеристик, отраженных в различных документах (анкета, копия трудовой книжки, копия документа об образовании);
• реальному статусу  законченных учебных заведений и бывших мест работы;
• склонности кандидата к регулярной смене места работы.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным  этапом отбора в случае, когда имеется  обширный список кандидатов и когда  речь идет о специализированных должностях. В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние  и способность к профессиональному развитию. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал  развития можно с помощью очного отбора (собеседование).