Кадровая политика на примере АО НК «КазМунайГаз»

- стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т. п.). При разработке кадровой политики предприятие  должно определить, какого качества и  по какой цене кадровый ресурс ей необходим. Например, организация должна расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет:

- выпускников ВУЗов с  зарплатой  ниже среднерыночной  и вложений  средств в их  обучение на  протяжении нескольких  лет; 

- профессионалов, с зарплатой  на уровне средней по рынку  и выше, плюс «вместительный»  социальный пакет; 

- комбинации молодых и  опытных  специалистов с потенциалом  наставника  с соответственным  уровню квалификации  вознаграждением [3].

   6.Законность.  Некоторые  руководители (в основном частных  предприятий) считают, что трудовое  законодательство на их предприятие  не распространяется, и они могут  поступать с работниками так,  как им вздумается. И они чувствуют  в этом отношении себя достаточно  свободно до тех пор, пока  какой-нибудь принципиальный сотрудник  не решит отстоять свои интересы  и не инициирует инспекцию  выполнения предприятием трудового  законодательства контролирующими  органами. Степень соблюдения работодателем  трудового законодательства в  дальнейшем зависит от соотношения  величины штрафа и выгод, которые  получает собственник от несоблюдения  норм закона. Однако  руководители  должны также учитывать  и  тот факт, что работа предприятия   вне рамок правового поля ухудшает  их имидж нанимателя на рынке  труда, а значит снижает шансы  нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.    Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность – кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства. Кадровая  политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей  предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

7.Гибкость.  Поскольку  гибкость и способность к изменениям  представляют сегодня ключевые  характеристики бизнеса, а основным  барьером (как и фактором изменений)  являются люди - кадровый ресурс  предприятия, одним из важнейших  требований, предъявляемых к кадровой  политике, является ее возможность  способствовать быстрому внедрению  инноваций, обеспечивающих соответствие  организации условиям внешней  среды. Поэтому разработка и  внедрение кадровой политики - это  эволюционный процесс. Кадровая  политика может дорабатываться  по мере реализации в ответ  на новые требования постоянно  изменяющейся внешней среды.  Однако, чтобы работники чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия должна быть предсказуемой и стабильной.

8.Научная  обоснованность. При разработке кадровой политики  предприятия, необходимо учитывать  не только профессиональный опыт  ее разработчиков, но и результаты  передовых исследований в этой  сфере. Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает решение следующих задач:

- оперативное укомплектование организации кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения ее бесперебойного функционирования, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива организации при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров, с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации);

- стабилизация коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и специальной подготовкой.

 Основным  содержанием  кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой   высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход  на пенсию, увольнения), анализ текучести  кадров и др.; во-вторых, развитие  работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки  уровня квалификации, организация  продвижения по службе; в-третьих,  совершенствование организации  и стимулирования труда, обеспечение  техники безопасности, социального  развития и социальной защиты  работников[4].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы  работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

2. Этапы формирования кадровой политики в организациях

Исследуя  реализуемую  в конкретных организациях кадровую политику, выделяют два основных критерия ее типизации. Первый критерий связан с уровнем осознанности правил и  норм, которые лежат в основе реализуемых  кадровых мероприятий, и непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. Исходя их этого критерия, можно  выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная [5].

1 . Пассивная кадровая  политика. Само представление о  такой политике кажется алогичным.  Однако встречаются ситуации, когда  руководство организации не имеет  выраженной программы действий  в отношении персонала, а кадровая  работа сводится к ликвидации  негативных последствий. Для такой  организации характерно отсутствие  прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала,  диагностики кадровой ситуации  в целом. Проводя подобную кадровую  политику, руководство работает  в режиме экстренного реагирования  на конфликтные ситуации и  стремится ликвидировать их любыми  средствами, зачастую не пытаясь  понять причины конфликта и  его возможные последствия.

2.  В русле реактивной  кадровой политики руководство  организации осуществляет контроль  за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, причинами  и ситуацией развития кризиса:  возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной  рабочей силы для решения стоящих  задач, отсутствием мотивации  к высокопродуктивному труду.  Руководство организации принимает  меры по локализации кризиса,  ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению  кадровых проблем. Кадровые службы  таких организаций, как правило,  располагают средствами диагностики  существующей ситуации и адекватной  экстренной помощи. Хотя в программах  развития организации кадровые  проблемы выделяются и рассматриваются  специально, основные трудности  возникают при среднесрочном  прогнозировании.

  3. Превентивная  кадровая  политика проводится в тех  случаях, когда руководство организации  имеет обоснованные прогнозы  развития ситуации, но не владеет  средствами для влияния на  нее. Кадровая служба в таких  организациях располагает инструментарием  не только для диагностики  персонала, но и для прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период. В программах развития  организации содержатся краткосрочный  и среднесрочный прогнозы потребности  в кадрах (как качественный, так  и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

4. Активная  кадровая политика  состоит в том, что руководство  имеет не только прогноз, но  и средства воздействия на  ситуацию, а служба управления  персоналом способна разрабатывать  антикризисные кадровые программы,  проводить постоянный мониторинг  ситуации и корректировать выполнение  программ в соответствии с  параметрами внешней и внутренней ситуаций. Механизмы, которые используются в процессе анализа кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую[6].

5.  При  рациональной  кадровой политике руководство  организации обладает качественным  диагнозом, обоснованным прогнозом  развития ситуации и располагает  средствами для влияния на  нее, а кадровая служба владеет  инструментарием не только для  диагностики персонала, но и  для прогнозирования кадровой  ситуации на среднесрочный и  долгосрочный периоды. В программах  развития организации содержатся  краткосрочный, среднесрочный и  долгосрочный прогнозы потребности  в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составляющей плана  является программа кадровой  работы с вариантами ее реализации.

6.  При  авантюристической  кадровой политике руководство  организации не имеет ни качественного  диагноза, ни обоснованного прогноза  развития ситуации, но стремится  воздействовать на нее. Кадровая  служба, как правило, не располагает  средствами прогнозирования кадровой  ситуации и диагностики персонала,  однако в программы развития  организации включены планы кадровой  работы, зачастую ориентированные  на достижение важных целей,  но не проанализированные с  точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в  таком случае строится на достаточно  эмоциональном, мало аргументированном,  но зачастую верном представлении  о целях работы с персоналом.  Проблемы при реализации подобной  кадровой политики возникают  в том случае, если усиливается  влияние факторов, которые ранее  не включались в рассмотрение, что приводит к резкому изменению  ситуации, например, при существенном  изменении рынка, появлении нового  товара, который может вытеснить  имеющийся товар. В таком случае  необходимо провести переобучение  персонала, однако сделать это  быстро и эффективно можно  скорее в организации, где преобладает  молодежь, чем в укомплектованной  высококвалифицированными кадрами  пожилого возраста. Таким образом,  понятие «качество персонала»  дополняется еще одним параметром, который скорее всего не учитывается  при подготовке плана кадровой  работы в рамках данного типа кадровой политики [7].

Еще один критерий для дифференциации типов  кадровой политики — принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне управления: сюда можно прийти и начать работать как в самой низовой должности, так и в должности высшего руководителя. Здесь готовы принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей структурах. Такой тип кадровой политики характерен для телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Подобная кадровая политика приемлема для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая  кадровая политика обусловлена тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа ее сотрудников. Она типична для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов (Таблица-1).

Таблица 1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Продолжение таблицы 1