Кадровая политика на примере АО НК «КазМунайГаз»

Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

-нормирование;

-программирование;

-мониторинг.

1. Нормирование. Цель –  согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, cпpoгнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной   ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей я умении.

2. Программирование. Цель  — разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом  условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо  построить систему процедур и   мероприятий  по достижению  целей, своего рода кадровых  технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом  как нынешнего состояния, так  и возможностей изменений. Существенный  параметр, оказывающий влияние на  разработку таких программ, —  представление о приемлемых инструментах  и способах воздействия, их  согласование с ценностями организации.  Например, в ситуации закрытой  кадровой политики нелогично  разрабатывать и использовать  программы интенсивного набора  персонала через кадровые агентства,  средства массовой информации. В  этом случае при наборе важно  обращать внимание на знакомых  своих сотрудников, учащихся корпоративных  учебных заведений. Для корпоративной  культуры с элементами органической  организационной культуры, основанной  на «семейных» ценностях, при  наборе персонала представляется  нецелесообразным использование  строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует  уделять большее внимание процедурам  собеседований, групповым  мероприятиям   и  моделированию реальных  производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала.  Цель — разработка процедур  диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. На данном  этапе важно определить существенные  индикаторы состояния кадрового  потенциала, а также разработать  комплексную программу постоянной  диагностики и развития умений  и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и  внедрить методику оценки эффективности  кадровых программ. Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (такие как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены  в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления  управленческих решений[8].

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ АО НК «КазМунайГаз»

1.   Характеристика АО НК «КазМунайГаз»

АО «НК «КазМунайГаз» (КМГ) — казахстанская национальная нефтяная компания. Полное наименование — Акционерное общество «Национальная компания «КазМунайГаз». Штаб–квартира — в Астане. Образовано указом президента Казахстана от 20 февраля 2002 года путём слияния ЗАО «ННК „Казахойл“» и ЗАО «НК „Транспорт нефти и газа“». АО НК «КазМунайГаз»: высокоэффективная и конкурентоспособная интегрированная нефтегазовая компания, соответствующая высочайшим стандартам безопасности производственной деятельности. АО НК «КазМунайГаз» является собственником 44 нефтегазовых месторождений на суше в Мангистауской и Атырауской области. Общая площадь месторождений составляет 837, 4 км2. Производственные подразделения компании функционируют более 90 лет, а специалисты обладают глубокими знаниями и большим опытом [9].

АО НК «КазМунайГаз»  обеспечивает 65% транспортировки нефти, 100% транспортировки  газа, 50% танкерных перевозок, которые  осуществляются в Республике Казахстан. Транспортировку нефти трубопроводами осуществляет АО «КазТрансОйл», транспортировку газа –  АО «КазТрансГаз», танкерные перевозки осуществляет АО «Национальная морская судоходная компания «КазМорТрансФлот».

Компания управляет основными  нефтеперерабатывающими активами на территории Казахстана (ТОО «Атырауский НПЗ»; ТОО «ПетроКазахстанОйл Продактс»; АО «Павлодарский НХЗ»), а также  владеет нефтеперерабатывающими заводами в Румынии. АО НК «КазМунайГаз» самостоятельно занимается реализацией нефти, продуктов переработки нефти и газа и защищает интересы государства в экспортной политике в области торговли этими продуктами. Казахстанская нефть имеет богатую 110– летнюю историю, звание продолжателя которой с гордостью несет АО НК «КазМунайГаз» [10].

Более пятнадцати лет Казахстан  самостоятельно разрабатывает свои несметные природные богатства, в том числе щедрые ресурсы  углеводородов. Хотя казахстанская  нефть имеет вековую историю, самые знаменательные события в  ней произошли лишь после обретения  Казахстаном государственной независимости.

В конце 1991 года, наряду с  общими изменениями в структуре  государственного управления республики, произошли преобразования в управлении энергетическим сектором Казахстана. Отрасль перешла под ведение  Министерства энергетики и электрификации Республики Казахстан и Государственного комитета РК по геологии и охране недр.

В 1992 году Казахстан, Россия и Оман учредили Каспийский трубопроводный консорциум (КТК), планируя построить и оборудовать линию для транспортировки нефти из Тенгизского месторождения до черноморского порта в Новороссийске. В этом же году между Республикой Казахстан и компаниями «Аджип» (Италия) и «Бритиш Газ» (Великобритания) было подписано соглашение о разработке нефтегазоконденсатного месторождения Карачаганак.

4 февраля 1993 года создано  первое совместное предприятие  в нефтегазовой отрасли республики  –  казахстанско– турецкое  предприятие «КазахТуркМунай». В марте 1993 года, в связи с возникшей необходимостью проведения разведки Казахстанского сектора Каспийского моря, постановлением правительства Казахстана была создана Компания «КазахстанКаспийШельф» (ККШ). 6 апреля 1993 года был заключен “контракт века”. Так было названо подписанное Правительством РК долгосрочное (на 40 лет) соглашение с американской компанией «Шеврон». 3 декабря 1993 года было подписано Соглашение о создании Международного консорциума для проведения геологоразведочных работ на казахстанском шельфе Каспия. Консорциум, состоящий из семи иностранных компаний («Аджип», «Бритиш Петролеум», «Статойл», «Бритиш Газ», «Мобил», «Тоталь», «Шелл») и «КазахстанКаспийШельф», выступающего в данном проекте в качестве оператора, подписали соглашение о трехлетнем геологическом изучении нефтяного потенциала региона. В 1993 году было создано казахстанско– германское предприятие «КазГерМунай» –  самое крупное предприятие в республике с участием германского капитала. 13 июня 1994 года Министерство энергетики и топливных ресурсов РК было разделено Указом Президента Республики Казахстан на Министерство энергетической и угольной промышленности и Министерство нефтяной и газовой промышленности.

В июле 1994 года Казахстан  представил мировой общественности проект Конвенции о правовом статусе  Каспийского моря, в котором сформулировал  свои принципиальные взгляды на вопросы  разработки и эксплуатации природных  ресурсов Каспия.

В конце 1994 года правительство  республики приняло Программу развития нефтегазового комплекса Казахстана, приоритетными задачами которой  стали:

 –  укрепление перерабатывающих  мощностей;

 –  полное обеспечение  внутренних потребностей в нефтепродуктах;

 –  наращивание экспорта нефти.

Основной целью Кадровой политики КМГ является повышение  эффективности управления персоналом путем создания системы управления человеческими ресурсами, направленной на получение максимальной прибыли  и обеспечение лидерства в  конкурентной среде, базирующейся на экономических  стимулах и социальных гарантиях, и  способствующей гармоничному сочетанию  интересов, как работодателя, так  и работника и развитию их отношений  на благо компании.

2. Анализ состава и  структуры АО «КазМунайГаз»

АО НК «КазМунайГаз»: высокоэффективная  и конкурентоспособная интегрированная  нефтегазовая компания, соответствующая  высочайшим стандартам безопасности производственной деятельности.

В настоящее время в  компании АО НК «КазМунайГаз» действует  система оценки персонала ориентированная  на два различных подхода, для  всесторонней и объективной оценки и рационального управления эффективностью деятельности персонала:

1. Управление по целям  (Management by Objective) система оценки, в  ходе которой оцениваются степень  и качество достигнутых работником  целей. В настоящее время в  ходе разработки проект по  составлению КПД для каждой  должности, согласно которому  цели каждого работника будут  определяться разработанными КПД.

2. Оценка компетенций  (Performance Management), система оценки поведения  по определенным критериям (компетенциям) направленная на дальнейшее развитие  работника. В настоящее время  ведется проект по обновлению  модели деловых и лидерских  компетенций для всех работников  КМГ, а также по созданию  технических компетенций для каждой должности [11].

Ежегодно в соответствии с результатами проводимой оценки работники  составляют индивидуальные планы развития, в которые включают обучающие  мероприятия для достижения поставленных целей.

Кроме системы оценки персонала  в КМГ существует система аттестации персонала для определения соответствия работника занимаемой должности. Аттестация персонала проводится не чаще 1 раза в 3 года путем тестирования работников по профессионально– профильному направлению.

В настоящее время система  оценки персонала транслируется  в дочерние организации группы компаний КМГ для создания единого корпоративного подхода, что позволит облегчить  адаптацию работников при переходе на работу внутри группы компаний КМГ  и создать прозрачные и объективные  условия для профессионального  роста работников.

Привлечение, удержание и  мотивация работников АО НК «КазМунайГаз»– основные задачи, стоящие перед компанией в области управления человеческими ресурсами. В настоящее время мотивация работников КМГ включает в себя следующие составляющие:

 –  вознаграждение (Compensation) – денежные средства, выплачиваемые работодателем работнику за оказанные услуги;

–  льготы (Benefits) – программы, которые работодатель использует для дополнения денежного вознаграждения, выплачиваемого сотруднику;

  –  оценка эффективности работы и признание (Performance and recognition) – оценка эффективности включает согласование и последующую оценку действий отдельных работников, команд и всей компании по достижению бизнес целей, ведущих компанию к успеху;

 – развитие и возможности карьерного роста (Development and career opportunities) – развитие включает обучение, направленное на расширение и углубление навыков и компетенций сотрудников. Возможности карьерного роста подразумевает планирование, которое помогает достижению сотрудниками их целей построения карьеры. Система мотивации работников КМГ построена в соответствии с политиками и практиками, рекомендованными Единственным акционером – АО «Фонд национального благосостояния «Самрук– Казына»[12].

Повышение роли персонала  в реализации стратегических направлений  развития нашей компании обусловило разработку единой политики в области управления персоналом. Главной ценностью Компании являются ее сотрудники, работающие в разных уголках Казахстана, ближнего и дальнего зарубежья. На сегодняшний день численность персонала с учетом дочерних предприятий превышает 60 тысяч человек. Наибольший удельный вес работников приходится на возрастную группу от 25 до 49 лет, что составляет около 71 % персонала и является оптимальным соотношением, при котором сохраняется баланс молодых работников и работников с опытом. Средний возраст работников составляет 36 лет.

Около 37 % персонала являются женщины, представленное соотношение  мужчин и женщин обусловлено спецификой бизнеса. Процент женщин на руководящих  позициях составляет около 1,7 %.

Процент персонала с высшим образованием составляет 56,7 %, при том, что удельный вес двух категорий: рабочие и служащие, составляет 38,6 %. Без учета этих двух категорий  процент персонала с высшим образованием составляет 18 %.