Кадровая политика на уровне местного самоуправления: реализация система KPI при формировании кадрового резервва

•  пассивная;

•  реактивная;

•  превентивная;

•  активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Пассивная и реактивная кадровая политика. Само словосочетание "пассивная  политика" на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации "непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий". Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная и активная кадровая политика. В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет  не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии  в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два  вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации  содержатся краткосрочный, среднесрочный  и долгосрочный прогнозы потребности  в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана  является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации  внутри организации мобильной  стратегии управления персоналом  с учетом осуществления нескольких  проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения  специалистов для решения тех  задач, характерных для определенной  стадии реализации проекта, которые  именно эти специалисты могут  решать максимально эффективно.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования  кадровой ситуации и диагностики  персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком  случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

1.1 Открытая и закрытая  кадровая политика 

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом структурном  уровне. Новый сотрудник может  начать работать как с самой низовой  должности, так и с должности  на уровне высшего руководства. Такая  организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без  учета опыта работы в этой или  родственных ей организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый  рост и стремительный выход на передовые позиции в своей  отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Основной характеристикой  закрытой кадровой политики является то, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется  совершенствованию мотивации труда.

Основные задачи кадровой политики:

1. обеспечить организацию  опытными высококвалифицированными  и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать  мастерство и потенциальные возможности  каждого работника;

3. создавать в организации  условия для наиболее полного  удовлетворения персонала своей  работой;

4. стимулировать и поддерживать  стремление каждого работника  к сохранению благоприятного  климата на производстве;

5. поддерживать среди  работников интерес к достижению  общей выгоды своего коллектива  и организации в целом.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы  работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных  решений.

Кадровая политика носит  и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и  частный, избирательный, когда ориентируется  на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных  подразделений, функциональных или  профессиональных групп работников, категорий персонала).

 
Глава 2. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП" 2.1 Экономико-организационная  характеристика объекта исследования

Объектом исследования данной курсовой работы является закрытое акционерное  общество "АБИГРУПП".

Организационно - правовая форма: закрытое акционерное общество.

Юридический адрес: 600009, г. Владимир, ул.П. Осипенко,41

Учредительными документами  общества являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и  утвержденный ими устав.

Органами управления и  руководства предприятия являются:

·  собрание учредителей;

·  ревизионная комиссия;

·  руководство предприятия.

На территории Владимирской области 4 марта 2005 года образовалось предприятие  ЗАО "Аникеев Бизнес Инвест". В 2008 году создана единая вертикально интегрированная структура - группа компаний ABI GROUP (5 500 человек). Управляющая компания пяти холдингов 13 октября 2008 года переименована в ЗАО "АБИГРУПП" (на настоящий момент численность - 292 человека).

С первых дней работы на российском рынке компания ЗАО "AБИ ГРУПП" опирается на принципы высокого качества и инновационного динамичного развития. Новая организационная система хозяйствования предполагает высокую степень централизации принятия решений, иерархичность и прозрачность в управлении.

Сегодня компания ЗАО "АБИГРУПП" способна решать глобальные задачи бизнеса, интенсивно развиваться, эффективно работать в условиях рынка, усиливая конкурентные позиции.

кадровая политика персонал управление

Стратегической целью  организации является становление  ЗАО "АБИ ГРУПП" как лидера рынка  оказания консалтинговых услуг в  центральном регионе России, посредством  обеспечения надежности и высокого качества удовлетворения многопрофильных  запросов клиентов.

Основными видами деятельности ЗАО "АБИГРУПП" являются:

·  Оказание консалтинговых услуг, услуг по экономическому планированию и прогнозированию;

·  Оказание консультационных, юридических, бухгалтерских, справочно-информационных услуг; оценочная деятельность;

·  Оказание агентских, посреднических, сбытовых, представительских услуг;

·  Оказание маркетинговых, аналитических услуг, услуг по исследованию конъюнктуры рынка и изучению общественного мнения, услуг в области статистики и социологии;

·  Организация и осуществление торгово-закупочной деятельности: оптовой, розничной и комиссионной закупки, и реализации сырья, технологической продукции, промышленных и продовольственных товаров отечественного и импортного производства, как в России, так и за рубежом, организация ярмарок, выставок и аукционов;

·  Организация и обеспечение деятельности магазинов, рынков, торговых центров для реализации продуктов питания и потребительских товаров широкого ассортимента;

·  Сдача в аренду, субаренду, лизинг и безвозмездное пользование недвижимого и движимого имущества, включая транспортные средства, технику, оборудование и инструмент;

·  Оказание транспортных услуг; услуг по доставке (курьерских и экспедиторских услуг); услуг по ответственному хранению (складских услуг); услуг по погрузке, разгрузке и перемещению грузов;

·  Производство и размещение всех видов рекламы, организация и проведение рекламных компаний, презентаций и т.п.

·  Организация учебных центров; проведение самостоятельно и с привлечением иных лиц (организаций) лекций, семинаров и т.п. для работников предприятий и всех организационно-правовых форм и индивидуальных предпринимателей;

·  Осуществление внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности в установленном законом порядке;

·  Производство продуктов питания, сельскохозяйственной продукции, переработка сельскохозяйственной продукции, производство потребительских товаров и продукции производственно-технического назначения;

ЗАО "АБИ ГРУПП" относится  к предприятиям среднего бизнеса, соответственно штат сотрудников фирмы небольшой - 292 сотрудника. Вследствие чего, у руководства  организации появляется возможность  контролировать весь процесс деятельности фирмы лично. Для осуществления  данной идеи на предприятии была создана  смешанная линейно-функциональная структура управления, представленная на рис.1. Организационная структура предприятия с одной стороны выделяет строгое подчинение по вертикали, с другой, выделение в его иерархии задач по функциональному (горизонтальному) признаку, требующих специализированного решения.

Организационная структура  ЗАО "АБИГРУПП" соответствует  целям и задачам деятельности предприятия и приспособлена  к ним. Организационная структура  создает некоторый каркас, который  является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Линейно-функциональная организационная  структура управления дает ЗАО "АБИГРУПП" ряд преимуществ:

·  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·  четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·  ясно выраженная ответственность;

·  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной  структуры ЗАО "АБИ ГРУПП":

·  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·  наличие межфункциональных барьеров при принятии решений когда приходится осуществлять многочисленные согласования с представителями разных служб. Но бюрократическая волокита - не всегда признак несовершенства организационной структуры. Причина может заключаться в отсутствии соответствующих регламентов или несоблюдением процедур и сроков, или в перегруженности конкретного руководителя или недостатке у него полномочий или информации, необходимой для принятия решений;

·  большое число "этажей управления" между работниками и лицом, принимающим решение;

·  перегрузка управленцев верхнего уровня.

Рис.1. Организационная структура  ЗАО "АБИГРУПП"

ЗАО "АБИГРУПП" обладает интеллектуальной собственностью в  виде зарегистрированных товарных знаков (более 80-ти) таких как "Медвежье ушко", "Стародворские колбасы", "Личная история", "Умелый повар", "Белый дым", "Ядрена копоть", "Златовка" и другие. Постоянно проводится работа по укреплению правовой защиты интеллектуальной собственности за счет расширения линейки регистрируемых товарных знаков внутри одной торговой марки (регистрации этикеток, упаковок, различных графических элементов).