Кадровая политика ОАО "Газпром"

Работники  кадровой  службы  подобных  предприятий располагают как средствами  диагностики персонала,  так и методикой прогнозирования кадровой  ситуации  на  среднесрочный период.  Программа  развития  организации основывается  на  краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах,  как в качественном,  так и в количественном  отношениях.  В  ней  также обычно  представлены  задачи  по  развитию  персонала.  Основная  проблема  таких организаций – разработка  целевых кадровых  программ.

Активная  кадровая  политика.

Если  руководство  имеет не  только  прогноз,  но  и средства  воздействия на  ситуацию,  а кадровая  служба  способна  разработать целевые кадровые  программы,  а также осуществлять  регулярный  мониторинг  ситуации  и корректировать  исполнение  программ  в соответствии  с параметрами внешней и внутренней  среды,  то  можно говорить  о наличии в данной  организации активной  кадровой  политики.

В  основе  активной  кадровой политики  лежит:

1. снабжение  организации  квалифицированной рабочей силой;
2. дальнейшее  развитие  кадров  в рамках  организации;
3. закрепление  кадровой политики  или ее  стабилизация.

С  точки  зрения  механизмов,  которые используются  руководством  организации,  можно выделить  два вида  активной  кадровой  политики – рациональную  и авантюристическую.

При  рациональной  кадровой политики  руководство предприятия имеет как качественный  диагноз,  так и обоснованный  прогноз развития  ситуации  и располагает средствами  для влияния на  нее.  Кадровая  служба  предприятия располагает не только  средствами  диагностики персонала,  но  и методами  прогнозирования кадровой  ситуации  на  среднесрочный и долгосрочный  периоды.  В  программах  развития  организации содержатся  краткосрочный,  среднесрочный и долгосрочный  прогнозы  потребности в кадрах  (качественной  и количественной).  Кроме  того,  составной частью  плана является  программа кадровой  работы  с вариантами  ее  реализации.

Рациональная  кадровая политика  предполагает:

1. возможность  реализации  внутри  организации мобильной стратегии управления  персоналом  с учетом  осуществления нескольких  проектов  или направлений деятельности;
2. гибкие  формы  включения специалистов  для решения тех задач,  характерных для определенной  стадии  реализации  проекта,  которые именно  эти специалисты могут решать  максимально эффективно.

Такой  подход  предполагает  постоянную  смену состава исполнителей,  которая зависит от  перехода  организации с одной стадии  развития  на  другую,  и позволяет выстраивать долгосрочные  траектории  карьеры для сотрудников.

Проблемы  при  реализации  подобной  кадровой политики  могут возникнуть  в том случае,  если  усилится  влияние факторов,  которые ранее не  включались  в рассмотрение,  что приведет  к резкому изменению ситуации,  например,  при существенном  изменении рынка,  появлении нового  товара,  который может вытеснить имеющийся сейчас  у предприятия.

 

Открытая  кадровая  политика.

Открытая  кадровая политики  характеризуется тем,  что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на  любом структурном уровне.  Новый  сотрудник  может начать  работать  как с самой низовой должности,  так и с должности на  уровне  высшего руководства.  В  предельном  случае  такая организация готова  принять на  работу  любого  специалиста,  если  он  обладает  соответствующей квалификацией,  без учета опыта работы  в этой  или родственных ей  организациях.  Такой  тип  кадровой политики  характерен  для современных телекоммуникационных  компаний  или автомобильных концернов,  которые готовы  «покупать»  людей на  любые должностные уровни  независимо  от  того,  работали  ли  они ранее в подобных  организациях.  Кадровая политика  открытого  типа  может быть  адекватна для новых организаций,  ведущих агрессивную политику  завоевания  рынка,  ориентированных на  быстрый рост  и стремительный выход на  передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая  кадровая  политика.

Закрытая  кадровая политики  характеризуется тем,  что организация ориентируется на  включение в свой  состав  нового  персонала только  с низшего должностного  уровня,  а замещение вакансий  высших  должностных позиций происходит  только  из  числа сотрудников организации.  Кадровая политика  закрытого  типа  характерна  для компаний,  ориентированных на  создание  определенной  корпоративной атмосферы,  формирование  особого духа  причастности,  а также,  возможно,  работающих  в условиях  дефицита  кадровых  ресурсов.

Сравнение  этих  двух  типов кадровой политики  по  основным  кадровым  процессам иллюстрируется  табл. 1 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Основные этапы  кадровой политики.

Содержание основных этапов кадровой политики (рис. 1):

• планирование кадров;
• наем и отбор;
• обучение и подготовка;
• создание условий для эффективного использования персонала;

Определение уровня зарплаты и льгот

оценка трудовой деятельности.

Наем  и отбор персонала

Планирование

Оценка  трудовой деятельности

Обучение

Профориентация

 

Повышение заработной платы, перевод на высокооплачиваемую должность

Решения

Понижение заработной платы, перевод на др.работу, увольнение

 

 

 

Рис. 1. Этапы кадровой политики

Планирование  кадров (персонала)

При определении  цели планирования необходимо решить следующие вопросы:

• какое количество персонала и какой квалификации требуется;
• когда и на какой период времени;
• на какой участок производства или в какой функциональный отдел.

В процессе планирования часто  численность всех категорий работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.

1. Расчет общей среднесписочной численности работников в плановом периоде может быть выполнен по следующей формуле:

Ч_общ=(Ч_б×V_п) / 100% + ∆Ч,

где  Ч_общ – общая среднесписочная численность рабочих, чел.;

        Ч_б – среднесписочная  численность работающих в базовом периоде, чел.;

        V_п – плановый рост объема производства, %;

        ∆Ч  – изменение численности работающих, чел.

2. Расчет общей численности рабочих на действующих предприятиях с плановыми изменениями производственной программы, может быть выполнен по следующей формуле:

Ч_р= (∑N_и×В) / t,

где, Ч_р – численность рабочих;

       N_и – норма на изделие;

       В –  количество изделий по производственной  программе (в год);

        t – фонд полезного времени одного рабочего в год, чел.

3. Расчет численности рабочих на ненормируемых работах, может быть выполнен по следующей формуле:

Ч_нр= (m×n) / (N_о × R),

где, Ч_нр – численность рабочих на ненормируемых работах;

        m – число обслуживаемых мест (станков);

        n – число смен в сутки;

        R – коэффициент приведения явочной численности к списочной;

        N_о – норма обслуживания.

 

 

Наем и отбор  персонала

После завершения планирования отдел кадров может приступить к  найму работников.

Наем работников — это совокупность действий отдела кадров по привлечению будущих работников. Как показывает опыт успешно действующих зарубежных предприятий, при появлении вакансий выгоднее использовать сначала внутренние источники, а потом уже — внешние — через биржу труда, службу занятости или специальные компании (агентства) по подбору персонала.

При организации найма  работников чаще всего проводятся следующие процедуры:

а)   анкетирование, — по двум вариантам:

• кандидаты по своему запросу получают анкеты, заполняют их и

отсылают по почте в отдел кадров;

• кандидаты приглашаются в отдел кадров для их заполнения;

б)   собеседование, которое может происходить разными вариантами (проводят только сотрудники-инспектора отдела кадров; участвуют специалисты или руководители и т.п.):

• физическая характеристика — здоровье внешность, манеры;
• образование и опыт работы;
• интеллект — способность схватывать суть проблемы;
• способность к физическому труду и умственной деятельности (например, счет, устная речь);
• интересы — любое хобби (которое может характеризовать личность кандидата);
• диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность;
• личные обстоятельства — как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Анкетирование и собеседование  — это первые действия по отбору персонала. Кроме этого, применяются  различные тесты, чаще всего следующие: на определение способности; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств; медицинский тест.

При отборе следует распределить кандидатов на группы:

• кандидаты, которые по своим данным сразу могут включиться в работу;
• кандидаты, которым необходима кратковременная подготовка (от нескольких дней до 2-3-х недель);
• кандидаты, которым необходима длительная подготовка (больше 2-х недель).

 

 

Подготовка кадров.

Подготовка кадров — это создание навыков у работников с целью применения полученных теоретических знаний (в школах, технических колледжах, институтах) в конкретной производственной ситуации.

 

Основные причины, вызывающие необходимость подготовки и переподготовки кадров следующие:

• недостаток квалифицированной рабочей силы (у нас в стране в настоящее время недостаток в станочниках);
• появление новых производственных процессов;
• технологические изменения;
• рост объемов сбыта и производства;
• давление конкурентов на сокращение издержек производства, что требует более эффективного использования труда работников;
• развитие потенциала работников и т.д.

Обучение и подготовка работников может происходить по курсовой, групповой или индивидуальной системам обучения.

Хозяйственная практика показывает, что среди всего кадрового  персонала чаще всего проходят переподготовку специалисты и менеджеры, а реже – рабочие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Кадровая политика на примере ОАО «Газпром»

2.1. Общая характеристика  ОАО «Газпром»

 

ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка  и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником  контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%. Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и  сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с  высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

      Стратегической  целью является становление ОАО  «Газпром» как лидера среди  глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Газпром располагает самыми богатыми  в мире запасами природного  газа. Его доля в мировых запасах  газа составляет 17%, в российских  – 60%. Запасы газа Газпрома  оцениваются в 29,85 трлн. куб. м,  а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2010 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2011 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи.

      На Газпром  приходится около 20% мировой и  около 85% российской добычи газа. В 2010году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2009 году. Добыча природного газа в 2011 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2010 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2011-2012 гг.

      Газпрому  принадлежит крупнейшая в мире  система транспортировки газа  – Единая система газоснабжения  России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2011 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.

      Газпром  экспортирует газ в 32 страны  ближнего и дальнего зарубежья,  продолжает укреплять свои позиции  на традиционных зарубежных рынках. В 2011 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии – 101 млрд. куб. м.