Кадровая политика ОАО "Газпром"

     ?ФРВчр =  (ЧРф – ЧРпл) • Дпл  • Ппл = (161 – 162) • 225 • 7,8 = -1755 (ч);

     б) количества отработанных дней одним рабочим

     ?ФРВд = ЧРф • (Дф – Дпл) • Ппл = 161 • (215 – 225) • 7,8 =  – 12558 (ч);

     в) продолжительности рабочего дня

     ?ФРВп = ЧРф • Дф • (Пф – Ппл ) = 161• 215 • (7,5 ? 7,8) =  – 10 385 (ч).

     Как видно  из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 1610 дней, или 12558 ч. (1610 • 7,8).

 

Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система  аттестации кадров не отвечает возросшим  требованиям и должна быть существенно  модернизирована.    

Общая цель реформирования аттестации заключается  в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей  от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных  работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом. При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.    

Концепция создания и функционирования новой  системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.    

1) Целостность системы аттестации, т. е. взаимоувязка различных  аттестационных процессов и процедур  в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.    

2) Многоуровневость системы аттестации, т. е. охват аттестационными  процедурами и процессами объектов, представляющих все основные  уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.     

3) Стратегичность, т. е. ориентация  оценки состояния и деятельности  объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества.    

4)Гармоничность 

взаимодействия системы  аттестации с другими подсистемами  управления производством в обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия.     

 

 

 

    

   

 

 

 

 

 

 

 

Расчет коэффициента текучести кадров в период 2011-2012 гг.

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются  две формулы.

1. Коэффициент увольнений  или потерь, который показывает  число увольнений за период (как  правило, за один год) в процентах  от среднего числа занятых  в тот же период. Таким образом,  он равен:

(Число увольнений  за период) / (Средняя численность  персонала за период) х 100%.

2. Индекс стабильности  рабочей силы, который показывает  долю работников, проработавших  в компании как минимум в  течение одного года. Он обычно  рассчитывается следующим образом:

(Численность работников, проработавших в течение как  минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%. Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:

Численность работников, поступивших на работу и уволившихся  в течение одного года) / (Средняя  численность персонала в течение  одного года) х 100%.

Он показывает текучесть  работников, проработавших короткое время. Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Пример расчета этого показателя приведен в табл. 1; он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.

Среднесписочная численность: где Ч - средняя численность персонала в i - ом месяце

Коэффициент текучести: где - кол-во уволенных по причине текучести

 

 

 

Таблица 1.

Период	Квартальный период работы	Численность уволившихся	% увольнений	% оставшихся работников
Первый	(1-13 недель)	200	40	60
Второй	(14-26 недель)	100	20	40
Третий	(27-39 недель)	50	10	30
Четвертый	(40-52 недели)	25	5	25
Пятый	(53-65 недель)	15	3	22
Шестой	(66-78 недель)	10	2	20
Седьмой	(79-91 неделя)	5	1	19
Восьмой	(92-104 недели)	5	1	18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Кадровая политика любого современного предприятия – это  сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал  бы совмещению целей и приоритетов  предприятия, и его работников.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, то есть выбором источника пополнения кадров и разработкой требований к исполнителям, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации.

 

В ОАО «Газпром» создается  гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия  в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение  комплексных управленческих, трудовых, финансово-экономических, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики: 
 
-         создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли; 
-         интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления; 
-         внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала; 
-         проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда; 
-         разработка экономических стимулов и социальных гарантий; 
-         защита прав и гарантий работников Общества, работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов; 
-         исследование проблем в области развития человеческих ресурсов; 
-         подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.  
Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределила их качественное обновление.

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Бударин В. Б. Состояние и перспектива работы с кадрами ОАО "Газпром" в 1999 году .
2. Г. Десслер.  Управление  персоналом. – М.:  Бином,  1997.
3. Т.Ю. Базарова,  Б.Л. Еремина.  Управление  персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001.
4. Ю.Ф. Елизаров «Экономика организаций». – М.: 2006.