Кадровая политика предприятия "ЛУКОЙЛ"

• гнучкість проведеної політики;

• ступінь врахування інтересів  працівника / виробництва і т.д.

Кількісний склад організації  для зручності аналізу зазвичай поділяється на категорії:

• керівництво,

• менеджерська ланка,

• обслуговуючий персонал,

• на чоловіків і жінок,

• пенсіонерів та осіб, які не досягли 18-річного віку,

• працюють і знаходяться  у відпустках (напр. по догляду за дитиною, без змісту і пр.),

• на працюючих у центральному відділенні або філіях і т.п.

Якісний склад у свою чергу  організації зазвичай підрозділяється на співробітників з вищою, середньою спеціальною, середнім і пр. освітою, а також включає в себе досвід роботи, підвищення кваліфікації співробітниками і пр. фактори.        

Рівень плинності кадрів - один з найбільш показових критеріїв кадрової політики підприємства. Звичайно, плинність кадрів можна розглядати і як позитивне явище, і як негативне. По-перше, розширюються можливості працівника, і збільшується його здатність до адаптації. По-друге, колектив підприємства «освіжається», відбувається приплив нових людей, а, отже, нових ідей.       

Гнучкість кадрової політики оцінюється виходячи з її характеристик: стабільності або динамічності. Кадрова  політика повинна динамічно перебудовуватися під впливом мінливих умов і обставин.        

Ступінь врахування інтересів  працівника розглядається порівняно  зі ступенем врахування інтересів виробництва. Досліджується наявність або відсутність індивідуального підходу до працівників підприємства.

1.3. Удосконалення  кадрової політики

 

 

      Для поліпшення кадрової політики зазвичай проводяться наступні заходи:        

Посилюється системність  у підборі кадрів і охоплюється цією роботою весь спектр: від найму до відходу співробітника. Поліпшується процедура висунення: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність рекомендують регламентація права висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення та введення в посаду. Якщо брати кожен з цих моментів порізно, то вони здаються не дуже істотними. Але в сукупності вони дозволяють підняти на новий щабель всю роботу з підбору кадрів.        

З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку дуже важливим є довгострокове планування кадрової політики підприємства.       

У більшості компаній відділи  кадрів чи служби управління людськими  ресурсами більше звикли займатися  плануванням чисельності працівників  на підприємствах. Їх головне завдання - домогтися, щоб на підприємстві або в організації було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами.       

Бажано проводити аналіз факторів зовнішнього середовища, щоб  переконатися в тому, що є пропозиція визначених професій для комплектування особового складу такими службовцями, яких ще немає в штаті організації.       

У результаті прогнозу попиту і пропозиції на трудові ресурси  будь-яка організація може з'ясувати  кількість людей, яких вона потребує, рівень їх кваліфікації та розстановку кадрів.       

У результаті може бути розроблена погоджена кадрова політика, що включає  системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією та працівниками. Цей стратегічний план може бути розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсів.       

Концепція планування використання трудових ресурсів проста. Але її реалізація складна. Корпоративна стратегія не завжди розвивається гладко, тому що не завжди вчасно є в наявності техніка, або вона не виконує ті завдання, які прогнозувалися. Іноді існує більша, ніж це передбачалося плинність кадрів у деяких галузях виробництва та регіонах. Планувався набір кадрів не ведеться. Поетапне навчання розраховане з помилками, потенційні рекламні листки дискредитовані. У результаті плани не виконуються. Проте існування плану, щонайменше вселяє почуття перспективи, а систематичні спостереження і контроль за його виконанням можуть допомогти скорегувати відхилення від стратегічного напрямку.       

План по трудових ресурсів розробляється з метою провести розрахунки щодо числа службовців, які потрібні організації, і професійної структури, яка буде необхідна в даний період. Слід також взяти рішення про джерела потенційного набору, встановити і підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації та потенційне винагороду за працю, грошове чи моральне, були відомі майбутньому складу службовців. Так як компанії беруть на роботу людей самого різного професійного рівня і потребують самих різних спеціальностях, мережа набору службовців повинна бути досить широкою і різноманітною. Для набору молодших службовців хорошим джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб приймати участь у договорах про професійну підготовку школярів. Більшість великих компаній беруть також участь у щорічних зустрічах з випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агентства та консультанти по набору кадрів, а також консультанти з пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів з метою залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають менш значними.       

Резерв кадрів зазвичай буває  внутрішнім і зовнішнім. Зовнішній  резерв кадрів зазвичай ведеться на рівні зовнішніх джерел (напр. випускники навчальних закладів тощо). При підборі якого-небудь кандидата з нього, спочатку вивчаються його ділові, моральні та ін якості, потім запрошується кандидат на співбесіду і залежно від його результатів приймається рішення про прийом кандидата на роботу.        

Для внутрішнього резерву  характерно те, що підпір необхідних кандидатів на вакантні або плануються до звільнення посади (наприклад, вихід співробітника на пенсію або декретну відпустку) ведеться в динаміці всередині самої організації. На підставі анкет з особистими даними та проведення ряду співбесід з претендентами на посаду, відбувається відбір співробітника, відповідного рівня. Ділові якості співробітника вже відомі, тому що він вже працює в даній організації і немає такої необхідності у вивченні, як це властиво для зовнішнього джерела резерву. Також для більш швидкого введення в курс виконуваного обсягу робіт співробітника, з ним зазвичай проводить на початковому етапі відбору безпосередній керівник цього підрозділу або який-небудь куратор даного напрямку діяльності. Це дозволяє співробітникам, які зайняли даний пост, більш швидко адаптуватися до своїх нових обов'язків без втрати якості праці.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. КАДРОВА  ПОЛІТКА В ОРГАНІЗАЦІЇ

НА ПРИКЛАДІ ВАТ  «ЛУКОЙЛ»

2.1 Характеристика  компанії

 

ЛУКОЙЛ сьогодні - це одна з найбільших міжнародних вертикально  інтегрованих нафтогазових компаній. Основними видами діяльності Компанії є розвідка і видобуток нафти  і газу, виробництво нафтопродуктів і нафтохімічної продукції, а  також збут виробленої продукції. Основна  частина діяльності Компанії в секторі  розвідки і видобутку здійснюється на території Російської Федерації, основною ресурсною базою є Західний Сибір. ЛУКОЙЛ володіє сучасними нафтопереробними, газопереробними і нафтохімічними заводами, розташованими в Росії, Східній і Західній Європі, а також країнах ближнього зарубіжжя. Основна частина продукції Компанії реалізується на міжнародному ринку. ЛУКОЙЛ займається збутом нафтопродуктів у Росії, Східній і Західній Європі, країнах ближнього зарубіжжя та США. ЛУКОЙЛ є другою найбільшою приватною нафтогазовою компанією в світі за розміром доведених запасів вуглеводнів.

Частка Компанії в загальносвітових запасах нафти складає близько 1,1%, в загальносвітовому видобутку  нафти - близько 2,3%. Компанія відіграє ключову роль в енергетичному  секторі Росії, на її частку припадає 18% загальноросійського видобутку і 19% загальноросійської переробки нафти. ЛУКОЙЛ володіє нафтопереробними потужностями в Росії і за кордоном. У Росії Компанії належать чотири великих НПЗ - у Пермі, Волгограді, Ухті та Нижньому Новгороді, і два міні-НПЗ.

Станом на початок 2009 року збутова мережа Компанії охоплювала 25 країн світу, включаючи Росію, країни ближнього зарубіжжя і держави Європи (Азербайджан, Білорусь, Грузія, Молдова, Україна, Болгарія, Угорщина, Фінляндія, Естонія, Латвія, Литва, Польща, Сербія, Чорногорія, Румунія, Македонія, Кіпр, Туреччина, Бельгія, Люксембург, Чехія, Словаччина, Хорватія), а також США, і налічувала 204 об'єкта нафтобазового господарства із загальною резервуарної ємністю 3,06 млн. м3 і 6 748 автозаправних станцій (включаючи франчайзингові) .

На сьогоднішній день персонал ВАТ «ЛУКОЙЛ» налічує близько 150 тис. фахівців, які ведуть діяльність у більш ніж 60 регіонах Росії і 30 країнах світу на чотирьох континентах.

2.2 Політика управління  персоналом

 

Враховуючи те, що саме професіоналізм працівників і задоволення працею покладені в основу процвітання  Компанії, в травні 2003 року було прийнято Політика управління персоналом ВАТ "ЛУКОЙЛ", яка є основним документом в галузі керування кадрами й спирається на фундаментальні принципи діяльності й місії ВАТ "ЛУКОЙЛ" - стати  одним з лідерів серед найбільших енергетичних компаній світу.

Головне завдання Політики керування персоналом полягає в  створенні такої системи управління кадрами, при якій ВАТ "ЛУКОЙЛ" мало б стабільний статус "кращого  працедавця" на ринку праці.

Політика управління персоналом ВАТ «ЛУКОЙЛ» заснована на місії  ВАТ «ЛУКОЙЛ» (далі також Компанія) - стати одним з лідерів серед найбільших енергетичних компаній світу, чинним в інтересах суспільства, споживачів, акціонерів і працівників - і покликана підтримувати її виконання. Політика управління персоналом виходить з положень бізнес - 

стратегії, яка визначає довгострокові, середньострокові і  короткострокові цілі Компанії, шляхи  їх досягнення та ключові показники, що відображають ступінь досягнення цих цілей, і сприяє реалізації бізнес - стратегії.

Політика управління персоналом - це політика єдиної інтегрованої компанії, що має сильну й стійку корпоративну культуру й струнку систему корпоративних цінностей.

Основою Політики управління персоналом є побудова системи, що припускає  створення конкретних заходів:

• по мотивації кожного працівника до досягнення цілей, обумовлених стратегією Компанії;

• з визначення критеріїв  з оцінки ступеня досягнення результатів;

• з винагороди й заохочення співробітників.

Політика управління персоналом підтримує створення організаційно ефективної компанії, яка має прозору і зрозумілу систему корпоративного управління, що відповідає міжнародним стандартам, і надає можливості для максимального розкриття потенціалу людських ресурсів, що є одним з основних конкурентних переваг Компанії (Додаток 1).

Усі складові частини Політики управління персоналом збудовані таким  чином, щоб забезпечувати максимальну  гнучкість Компанії, її здатність  не тільки швидко і ефективно адаптуватися до змін соціально-політичних і зовнішніх економічних факторів, а й активно ініціювати і успішно впроваджувати необхідні зміни та інновації.

Основна мета Політики управління персоналом - отримати максимальну  віддачу від інвестицій в персонал через побудову системи, яка:

• мотивує кожного працівника до досягнення цілей, обумовлених бізнес - стратегією Компанії;

• здатна об'єктивно оцінити  ступінь досягнення результатів;

• справедливо винагороджує і заохочує за їх досягнення.

Компанія прагне до того, щоб професіоналізм, досягнення стабільно  високих результатів і демонстрація прихильності цінностям, складовими «шлях  ЛУКОЙЛу», були необхідною умовою і  єдиною гарантією службового зростання  і просування в Компанії. Основне  завдання Політики управління персоналом - побудувати таку систему управління персоналом, при якій Компанія мала б стабільний статус «кращого працедавця» в очах людей, готових і здатних принести їй максимальну користь.

Основною вимогою Політики управління персоналом є якість, що розуміється як:

• якість персоналу, задіяного  в бізнесі;

• якість продукції та послуг;

• якість і ефективність бізнес-процесів.

Реалізація Політики управління персоналом - це відповідальність всіх керівників Компанії, яким надають підтримку професіонали кадрових служб, здійснюють загальне керівництво процесами управління персоналом.

Основні складові Політики управління персоналом

являють собою п'ять взаємопов'язаних областей, за допомогою

яких здійснюється сприяння досягненню бізнес-цілей

Компанії та втілюється бачення  в галузі управління персоналом (Додаток 2):

• підвищення результативності роботи на всіх рівнях;

• залучення на роботу в Компанію «кращих з кращих» і забезпечення ефективного використання їх можливостей і потенціалу;

• навчання і розвиток, планування кадрового потенціалу;

• створення ефективної системи загальної винагороди;

• побудова ефективної та динамічної організації, її безперервний розвиток.

Для залучення «кращих  з кращих» Компанія використовує всі визнані у світовій практиці методи та інструменти пошуку та відбору кандидатів, включаючи роботу із зовнішніми спеціалізованими агентствами.