Кадровая политика предприятия на примере компании Данон

Такая масштабная экспансия на мировые рынки проводилась  компанией при помощи двух основных принципов развития бизнеса:

• использование стратегии индивидуализации местных брендов в развитии бизнеса в разных регионах мира;
• опора на концепции, основанные на призывах к здоровому образу жизни и заботе людей о здоровье своего организма, применяемые к региональным брендам, отвечающим требованиям и вкусам потребителей, проживающих в этих регионах.

Сегодня Danone –  единственная продуктовая компания, которая полностью сосредоточилась на производстве продуктов питания для здорового образа жизни. На данный момент Торговый оборот составил 15 220 млрд. евро. Количество сотрудников составляет 80 143 человек. Выручка компании за 2009 год выросла на 19,1 %, а чистая прибыль – на 10,8 %, то есть до 1,31 млрд. евро. Увеличить объем продаж крупнейшему производителю йогуртов в мире помог бренд Activia, активно продававшийся в странах Европы и Азии, отмечается в сообщении.

 

2.2 Кадровая  политика компании «Danone»

 

Успех «Danone» несомненно связен с ее кадровой политикой.

В «Danone» 350 человек сотрудников, из них около 200 - продавцы разного уровня. 70 Собственных торговых точек - фирменных секций в крупных продуктовых магазинах, а в 600 магазинах можно приобрести товар. На торговых точках работают продавцы, кассиры, контролеры, консультанты - это базовый, основной персонал. Плюс еще есть один отдел логистики (персонал, связанный с обеспечением торговли).

В основе лежат  принципы управления персоналом, приведенные  ниже:

• непрерывное развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям;
• подход развития взаимосвязей – развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена;
• тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;
• установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения;
• для отбора персонала производится предварительный отбор, собеседование, составляются рекомендации. Отбор людей производится самостоятельно, иногда применяются услуги агентства;
• организация стараемся брать людей на позицию более низкую и выращивать постепенно, чем сразу брать на высокую должность. Так складывается ситуация на рынке - люди учатся очень быстро, люди быстро делают карьеру: сначала ассистент ассистента - через три месяца ассистент - через полгода первый ассистент - через год продектменеджер - через полгода такой человек считает, что он уже готовый продектменеджер, что совсем не так. Он начинает искать себе позицию именно такую. Очень быстрый рост, профессиональная нестабильность, потому что предложение на рынке превышает спрос на специалистов.¹

Так же Особое внимание уделяется развитию рабочих кадров: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в межфункциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах).

Существуют  традиционные процедуры - ежегодное собеседование, которое в фирме «Danone» и других европейских компаниях не несет характер профессиональной аттестации. Это ежегодное подведение итогов за год, что достигнуто, сделано. Цель такого собеседования - это спланировать работу на следующий год и не столько в плане бизнес-целей (повысить, например, объем продаж на 5 % - это и так ясно), сколько в том, что хочет добиться человек, что он еще хочет сделать - например, научиться работать по другой специализации. И будет совершенно естественно, если сотрудник напишет, что он улучшит французский язык настолько, что сможет продолжить обучение во Франции - так как этот язык ему нужен для профессионального роста, и это он может поставить себе как цель. Или, например, коммерческий директор может поставить себе цель пройти курс обучения по маркетингу для того, чтобы лучше планировать свою коммерческую стратегию.

 

2.3 Фирменная кадровая  политика

Шаг 1. «Тонкая линия». «Мы делаем все  иначе, чем конкуренты, и это основа нашего успеха», — говорит директора «Danone» -Франк Рибу ( и улыбается. Резиденция Генерального Директора«Danone» располагается в шестиэтажном здании ратуши на бульваре Хаусманна в центре Парижа, севернее Елисейских Полей. «Danone» — конгломерат с низкими доходами и неупорядоченной структурой — долго не выдержит. Едва вступив в должность, он начал урезать империю. Он продавал конкурентам один бизнес за другим. Реорганизация структурных подразделений еще не окончена. В начале июля Рибу объявил, что хочет продать производство кексов Kraft Foods. Зато он хочет приобрести нидерландского производителя детского питания Numico. Теперь «Danone» делает ставку преимущественно на «полезное» — молочные продукты и воду — и превращается из знатока всего в специализированный концерн с тремя структурными подразделениями. Организация становится тоньше и быстрее.

Шаг 2. «Концентрированный поиск». «Danone» следует собственному темпу обновления. В то время как концерны-гиганты, такие как Unilever, распределяют свои новинки на рынках по принципу лейки, французы целиком и полностью концентрируются на конкретных продуктах. «Danone действует иначе, чем конкуренты: направляет все свои силы на немногие категории и бренды, — говорит Сирко Симссен (Sirko Siemssen), эксперт по потребительским товарам консалтинговой компании Oliver Wyman. — И они обретают особую пробивную силу на рынке».

Таким образом, ставка «Danone» — на тенденцию осознанного питания. Г-н Тормален, руководитель исследовательского центра, формулирует своим сотрудникам задачу так: «Разрабатывать здоровые продукты питания для максимального количества людей».

В большинстве случаев  новые идеи берут свое начало в  исследовательском центре. Два раза в неделю менеджеры по маркетингу и специалисты по развитию потребительских  товаров собираются в уютной кухонной обстановке пробуют новинки. В первую очередь они хотят узнать, чего ждет клиент от молочного блюда будущего.На втором этапе разработчики проверяют, могут ли они реализовать многообещающую идею. В лабораториях центра Vitapole хранится сегодня более 3000 штаммов йогуртовых бактерий, принцип действия которых изучен до мельчайших подробностей (испанский предприниматель Исаак Карассо (Isaac Carasso), который основал «Danone» в 1919 году, уже тогда продавал йогурт как лечебное средство). Если исследователи примутся за дело, можно брать эти штаммы за основу.

Кроме того, не выпускает  новый продукт на рынок, не гарантировав его эффективность клиническими испытаниями. Что концерн обещает  — должен сдержать, это уже предусмотрено  директивами ЕС.

Полезный молочный продукт  с гарантированным оздоровительным эффектом — по этой формуле отряд Vitapole разыскивает новые идеи. Так возникли кроме прочих Actimel, Activia и, наконец, Essensis. Скудный по сравнению с крупными концернами потребительских товаров бюджет на исследования предприятие концентрирует на немногих, но многообещающих инновациях. Однако даже лучшая идея продукта не нужна, если менеджмент не сможет ее реализовать.¹

Шаг 3. «Большая свобода». Руководитель «Danone» Рибу доверяет сотрудникам. Он видит себя скорее генератором импульсов и идей, чем строгим директором. Менеджеры. «Danone» обладают большой степенью независимости. Они ориентированы на самостоятельную разработку идей и реализацию их (по возможности) в собственном отделе. Бесконечные страховочные совещания с более высокими по рангу уровнями исключаются.

Стратегия «длинного  поводка» Рибу начинает работать, когда  речь заходит о внедрении идеи нового продукта. Филиалы «Danone» в разных странах также обладают высокой степенью свободы в принятии решений. Например, менеджмент на местах в ряде случаев может самостоятельно выбирать вкусовые направления.

Инновационная сущность остается, конечно, неизменной. Центральный  офис направляет в представительства  стран так называемые группы роста. Эти команды помогают при внедрении  нового бренда на рынок и оказывают поддержку, если продукт должен быть адаптирован к местным предпочтениям.

Однако и представительства  в странах пользуются большой  свободой, позволяющей продвигать свои идеи в компании. Пример тому — Actimel. В середине девяностых годов разработчики рассматривали Actimel как инновацию с большим потенциалом. Но была и обратная сторона: действующая молочнокислая бактерия Casei вызывала неприятный горький вкус, почти непереносимый языками европейцев. К тому же ферментация длилась чрезвычайно долго — пять дней, тогда как обычно этот процесс завершается за несколько часов. Скепсис в маркетинговом и производственном отделах был очень велик.

Проект оказался на грани  срыва, когда слово взял бельгийский  филиал «Danone». Тамошний менеджмент решил, что Actimel — грандиозная идея, и счел делом чести довести ее до соответствия требованиям рынка. Центральный офис в Париже поддержал это намерение. Бельгийцы устранили не только проблемы с рецептурой и производством. Разливая Actimel в маленькие бутылочки, они создали новую категорию продукта, которая блестяще продавалась. После того как Actimel был внедрен в Бельгии, «Danone», разумеется, начал интернационализацию марки.

Шаг 4. «Живая культура»

Успешные продукты, несмотря на перенасыщенные рынки, — как «Danone» решает ключевую проблему производства потребительских товаров

Делай немного: кто занимается сразу многими сферами бизнеса, подвергается опасности распылить силы. Лучше: продать слабые отрасли, укрепить сильные.

Сконцентрируйся: распространение новинок на рынках по принципу лейки не гарантирует успех. При наличии малого бюджета на исследования и разработки выгодна концентрация на немногих инновациях с максимальным потенциалом.

Управляй децентрализованно: хорошие идеи часто скрываются за иерархией. Передача менеджменту на местах большей ответственности ускоряет реализацию идеи и может улучшить продукцию.

Кричи громче: кто концентрирует маркетинговый бюджет на разработке немногих продуктов, может позволить себе дорогостоящие рекламные кампании. И дотянется до каждого покупателя. Итог: хорошее размещение на полках магазинов.

Делай по-другому: Хорошие результаты «Danone» обеспечивает работа исследовательского центра. Actimel (доля рынка — примерно 80%) является наиболее продаваемым напитком, содержащим пробиотики. Activia с конца прошлого года стала лидером на рынке Германии среди фруктовых йогуртов. Марка Obstgarten с 21-процентной долей рынка занимает ведущую позицию в сегменте фруктового творога.¹

Шаг 5. «Полные стеллажи»

В маркетинге «Danone» неизменно продолжает свою стратегию фокусирования: вся сила — в блокбастер. К примеру, Actimel и Activia регулярно занимают в Германии ведущие позиции в рекламных изданиях отрасли потребительских товаров. Только на рекламу Actimel «Danone» израсходовал здесь в 2006 году примерно 70 миллионов евро и опередил компанию Coca-Cola и молочное подразделение Ferrero.

Для успешных новинок  французов торговцы освобождают  лучшие места на полках: как правило, продукция Danone располагается на высоте глаз покупателя — успех приближает успех. Для конкурентов это имеет драматические последствия. Они не могут выиграть состязание с инновационной машиной «Danone». Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel — лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков.

Профессионалы отрасли  предсказывают галлам великолепные позиции ввиду их высокой инновационной  силы. «Многие торговые концерны, когда  речь заходит о развитии полного  спектра молочной продукции, налаживают контакты в первую очередь с «Danone». Причины — высокая доля рынка и множество новинок», — говорит эксперт компании Oliver Wyman Сирко Симссен. Как только речь заходит о предстоящей презентации продукции, Danone всегда есть, что сказать. Конкуренты занимают оборонительную позицию — и Danone обеспечивает себе свою «топовую» позицию на полке.

Хитрая  стратегия. Рецепт создан. Danone доминирует на рынке молочных продуктов. Однако успех можно закрепить, только если новинки следуют одна за другой. Потому что только так лидер рынка  может держать на расстоянии конкурентов, быстро копирующих новую продукцию.

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики компании «Danone»

3.1 Достоинства  и недостатки кадровой политики компании« Danone »

 

Кадровая политика находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

- понимание  стандартов компании, бизнес процессов  и системы принятия решений;

- ответственность  за результат;

- большая эффективность,  меньше потерь времени и неправильных  решений.

• развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям;
• улучшение результатов деятельности за счет внедрения программы развития руководителей;
• подход развития взаимосвязей (networking attitude) – развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.
• тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;
• установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения.¹