Кадровая политика предприятия на примере компании Данон

Особое внимание уделяется развитию сотрудников: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в межфункциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах).¹

Стратегии подбора  и обучения персонала тщательно  продуманны и удовлетворяют современным  требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять  персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.²

Однако стратегия  подбора персонала не лишена и  недостатков:

- большая текучесть базового персонала (продавцы, кассиры, контролеры, консультанты) объясняется низкой мотивацией и, если кассиру предлагают работу, например, вязальщицы на чулочной фабрике, и дают зарплату на 50 000 рублей больше, то она соглашается, не задумываясь, потому что она не делает карьеры ни тут, ни там;

- снижение производительности труда. Производительность труда – один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Те компании, у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работая быстро и эффективно, обычно оказываются лидерами в своей области. Таким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управления производительностью труда, то есть производительность становится важнейшим конкурентным преимуществом предприятий. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть;

- многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку».

 

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации и устранение ее недостатков

 

В стратегии  управления персоналом « Danone », как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

- Большая текучесть  базового персонала;

- Снижение производительности  труда;

- многозадачность.

Рассмотрим  методы устранения этих недостатков.

Для организации « Danone » необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него  входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

- перспективный  - молодые специалисты с лидерскими  качествами, которые в дальнейшем  могут занять руководящие должности  в компании.

Для успешного  внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

- проектирование  новых отделов и направлений,  которые они смогут возглавить;

- создание прозрачной  системы повышения и перемещения  на основе открытых конкурсов;

- повышение  требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

- обеспечение  максимально благоприятных условий  для перспективных сотрудников  и возможностей для их дальнейшего  роста.¹

Материальное  стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Нематериальное  стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников  к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться, создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации.¹

Планирование  карьеры работников - эффективность  профессиональной деятельности тесно  связана с успехом человека в  профессии, с его карьерой. Карьера - успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек  имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому  карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Управление  профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов  отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Снижение производительности труда при внедрении новой  системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей.¹Многозадачность – одна из основных проблем современного HR-менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества.

Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить  основные недостатки кадровой стратегии  «Danone» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

 

Заключение

 

В работе изучена  и проанализирована реализация кадровой политики организации.

Кадровая политика – это система осознанных и  определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Правильно выбранная  кадровая политика обеспечивает:

- своевременное  укомплектование кадрами рабочих  и специалистов в целях обеспечения  бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование  необходимого уровня трудового  потенциала коллектива предприятия  при минимизации затрат;

- стабилизацию  коллектива благодаря учету интересов  работников,

- формирование  более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- трациональное  использование рабочей силы по  квалификации и в соответствии  со специальной подготовкой и  т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических  и социальных условиях.

В практической части работы была исследована кадровая политика компании «Danone». Исходя из проведённого исследования, можно сформулировать следующие выводы:

- «Danone» – известная французская марка занимается ещё несколькими направлениями производственной деятельности – молочным и кисломолочным продуктам, минеральными водами и детским питанием. На сегодняшний день компания Danone № 1 в мире среди производителей свежей молочной продукции.

- в «Danone» 350 человек сотрудников. На торговых точках работают продавцы, кассиры, контролеры, консультанты - это базовый, основной персонал. Плюс еще есть один отдел логистики, персонал, связанный с обеспечением торговли)

- при анализе кадровой политики «Danone» выделены как недостатки так и достоинства и разработаны различные меры по повышению эффективности кадровой политики организации. К этому можно отнести материальное стимулирование, нематериальное стимулирование , моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста, вариант создание двух видов кадрового резерва. Прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем. Перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. - М.: ГЕЛАН,2007. – 235 с.
2. Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала  // Консультант директора. – 2008. - № 5. -  С. 53-56
3. Елизаров Ю.Ф. Экономика организаций.– М.: ИНФРА – М, 2009.-256 с.
4. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРа-М, 2007. – 189 с.
5. Кибанов А.Я., Дудакова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестации. – М.: ЭКЗАМЕН, 2007. – 385 с.
6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2008. – 294 с.
7. Корилов М.И. Современные персонал-стратегии // Управление персоналом. – 2008. - № 6. – С. 45
8. Маслов. Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 189 с.
9. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: ДВГУПС, 2007. - 304 с.
10. Пошерстик Н.В. Кадры предприятия: Практическое пособие. – М.: Проспект, 2008. – 280 с.
11. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело ЛТД, 2008. - 285 с.
12. Трусова Е.Э. Кадровая политика // Управление персоналом. – 2008. - № 8. – С. 20
13. Романов А.Е. Молочная власть // Генеральный директор. – 2011. - №8. - С.71-76

Электронные ресурсы

14. Беляев С. 13 тенденций в подборе персонала – 2010-2011[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrua.com/articles/2706/#more-2706
15. Могилевкин Е. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! [Электронный ресурс] / Е. Могилевкин. – Режим доступа: http://www.hr-ua.com/articles/924
16. Томас М. Разработка кадровой стратегии в семи шагах [Электронный ресурс]/Режимдоступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001412
17. Беляев С. 13 тенденций в подборе персонала – 2010-2011[Электронный ресурс] / 2009. – Режим доступа: http://www.hr-ua.com/articles/2706/#more-2706
18. Официальный сайт компании Danone в России. – 2010. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: danone/ http://www.danone.ru/rus/index.wbp
19. Кадровая политика Danone в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.infodirektor.ru/kadrovaya-politika/kadrovaya-politika-danone-v-rossii/