Кадровая политика в сфере муниципальной службы

Контакты работающих служащих. В этом случае государственные служащие обращаются к семье, друзьям или другим лицам, рекомендуя им обратиться с заявлением о приеме на работу.

          После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала. Процесс отбора - это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

На сегодняшний день требования к государственным и  муниципальным служащим в Российской Федерации определены Федеральными законами "Об основах государственной службы в Российской Федерации" и "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации", Указом Президента РФ "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы".

Согласно  действующему  законодательству  квалификационными  требованиями к государственным  служащим, замещающим государственные  должности государственной службы, являются:

- уровень профессионального образования с учетом группы и специализации государственных должностей государственной службы и муниципальных должностей муниципальной службы;

- стаж и опыт работы по специальности;

- уровень знаний Конституции РФ, федеральных законов, уставов, законов субъектов РФ, нормативных документов местного самоуправления¹⁵.

Наиболее эффективной  формой поиска кандидатов на государственную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

          На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. При этом обращается внимание на:

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

- реальный статус законченных кандидатом учебных заведений и бывших мест трудовой деятельности;

- для кандидатов, не имеющих стажа государственной службы, наличие опыта который может быть использован на новом рабочем месте;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы;

         - темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.

          Более сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров:

1. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его документам) знакомства с кандидатом. В ходе беседы уточняются сведения по качеству полученного образования, предыдущим местам работы. Особое внимание обращается на попытки опрашиваемого уйти от детального ответа, общие  фразы, неуверенность, и наоборот, умение держаться в незнакомой обстановке, общий кругозор, интересы, интеллектуальный уровень, быстроту реакции, степень коммуникабельности и т.д.

2. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. Отвечая на соответствующие вопросы в условиях ограниченного времени, тестируемый часто вынужден использовать не только базовые знания, общую эрудицию и опыт, но и интуитивное представление о существе вопроса и собственные поведенческие модели. Это помогает оценить следующие качества претендента:

- общий интеллектуальный уровень;

- качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание брать на себя ответственность, эгоцентризм и т.д.);

- общепрофессиональные качества (эрудированность, способность к логическому мышлению и т.п.);

- управленческие качества (потенциал лидера, способность к принятию нестандартных решений, творческий характер мышления);

Следует заметить, что  результаты тестирования в процессе отбора имеют лишь вспомогательное значение.

3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения. Им ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов по следующим параметрам:

- оценка кандидатом на должность основных целей и задач подразделения по месту будущей работы;

- выбор перспектив улучшения деятельности подразделения и средств их достижения;

- основные направления в его предполагаемой деятельности;

- требования к деловым и личностным качествам своих коллег по работе.

4. Окончательное   собеседование.   Имеет   целью   уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие окончательного решения.

Практика показывает, что конкурсное замещение вакантных  должностей государственной службы, является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава  органов управления.

2.2. Актуальные проблемы расстановки персонала государственной и муниципальной службы

 

Под  расстановкой   кадров   в   системе  государственного  и муниципального   управления    подразумевается   обоснованное   и целесообразное распределение  работников по структурным подразделениям и должностям государственной и  муниципальной службы в соответствии с требуемым уровнем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Расстановка кадров - задача исключительно сложная. Даже после  того, как произведен отбор специалиста  для работы в органе государственного или муниципального   управления,   по   всем   формальным   признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходится принимать решения в отношении его наиболее рационального использования,    последующих    перемещений, определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д.

В рамках мероприятий по расстановке  кадров нельзя не учитывать и личные предпочтения сотрудников, характер неформальных отношений в подразделении.   Негативный   социально-психологический   климат  в  коллективе, отсутствие общих интересов у работников может создать значительные сложности в деятельности организации, существенно снизить общую продуктивность работы¹⁶.

В масштабах организации  проблема расстановки кадров тесно переплетается с вопросами служебно-профессионального продвижения персонала, обеспечения карьерного роста сотрудников путем перемещения их на вышестоящие должности.

Служебно-профессиональное    продвижение    -    предлагаемая организацией последовательность различных  ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может пройти за период своей трудовой деятельности в организации.

В своем общем виде служебно-профессиональное продвижение  может быть представлено определенной последовательностью этапов. Так, например, в отношении линейных руководителей органов государственного и   муниципального   управления   система   продвижения   -   есть последовательность, как минимум, пяти следующих фаз:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых  учебных заведений региона и студентами, направляемыми для прохождения практики в органы управления. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений органов, принимающих студентов на практику, проводят подбор наиболее способных из них, склонных к управленческому труду, и зачисляют отобранных претендентов в кадровый резерв для назначения на должности специалистов.

Второй этап - работа с  молодыми специалистами, принятыми  в организацию. На этом этапе в  течение определенного периода времени руководителем органа управления отслеживается работа молодого специалиста, анализируется его склонность к принятию самостоятельных управленческих  решений и делается  вывод о целесообразности зачисления его в резерв выдвижения на руководящие должности нижнего звена управления.

Третий этап - работа с  руководителями нижнего управленческого  звена. На этом этапе отобранные руководители нижнего звена (начальники секторов, служб, отделов) закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и замещают их во время отсутствия.

Четвертый этап - работа с руководителями среднего звена  управления (начальники управлений, комитетов  и т.п.). На данном этапе к уже  сформированной группе молодых руководителей  органа управления могут присоединяться перспективные руководители из сторонних организаций. За каждым, назначенным на должность руководителем среднего звена, имеет смысл «закрепить» наставника - руководителя высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Четвертый этап - должен также предусматривать программы повышения квалификации и стажировку руководителей среднего звена управления в передовых организациях, а также периодические тестирования с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, квалифицированно решать сложные управленческие задачи. На основании анализа практической деятельности конкретного руководителя с учетом результатов тестирования вносятся предложения о дальнейшем  продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с  руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие должностные посты - тонкий и сложный процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления (министерства, правительства, администрации и т.п.) обязан хорошо знать соответствующую отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию.

         Эффективная  расстановка кадров   подразумевает   постоянное отслеживание степени соответствия специалиста или руководителя занимаемой им должности, т.е. текущую оценку его деловых и личностных качеств. В системе государственного и муниципального управления оценке  итогам которой принимается решение о дальнейшем положении служащего в организации.

Аттестация – это  плановый процесс проверки квалификации служащего в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности. Ее обязательный характер создает для государственного и муниципального служащего хорошую возможность вне зависимости от субъективного мнения кого бы то ни было подтвердить свои профессиональные качества, продемонстрировать руководству организации деловой потенциал, и тем самым обеспечить себе возможность для дальнейшего служебного роста, перевода на другой, более интересный, участок работы и т.д¹⁷.

Главная цель аттестации государственных и муниципальных  служащих - совершенствование деятельности органов и подразделений, органов  Государственного и муниципального управления по подбору, повышению квалификации и расстановке кадров государственной и муниципальной службы.

Аттестация представляет довольно сложный процесс с установленным  определенным порядком ее проведения. Выделяют три последовательных этапа: подготовка, проведение, подведение итогов аттестации.

        По окончании аттестации служащего аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

- соответствует замещаемой  государственной должности,

- соответствует замещаемой государственной должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности, с повторной аттестацией через год;

- не соответствует замещаемой государственной должности.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств государственного служащего, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются  в отсутствие аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При   равенстве   голосов   государственный   служащий   признается соответствующим замещаемой государственной должности. Результаты аттестации государственного служащего заносятся в аттестационный лист.

Руководитель государственного органа с учетом результатов аттестации вправе принять решение:

- о повышении государственного служащего в должности;

- о присвоении государственному служащему в установленном порядке очередного квалификационного разряда (классного чина);

- об увеличении или уменьшении государственному служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы);

- о включении государственного служащего в резерв и т.п.

Результаты аттестации могут также  служить основанием для признания  служащего не соответствующим замещаемой должности и принятия решения  о направлении его на повышение  квалификации или понижении в должности.

При несогласии служащего  с понижением его в должности  или невозможности перевода служащего  с его согласия на другую должность, руководитель органа управления вправе принять решение об его увольнении. Такое решение принимается в срок не более двух месяцев со дня аттестации служащего. По истечении указанного срока снижение размере должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение служащего по результатам данной аттестации не допускается. В целом, аттестация - позитивный элемент кадровой работы.