Кадровое обеспечение ИКС

При проведении подбора персонала ИКС часто  пользуются специально разработанными формами заявлений, которые служат материалом для предварительного рассмотрения, классификации и последующего учета  кандидатов. Часто, до или сразу же после заполнения вышеуказанной формы проводится небольшое интервью, чтобы решить вопрос о целесообразности более глубокого тестирования данного кандидата. В таких экспресс-интервью обычно затрагиваются вопросы о заинтересованности в работе, ожиданиях по поводу карьеры и заработной платы, предпочтительном территориальном расположении места работы, возможностях кандидата приступить к работе в определенные сроки и т.п.

1.2. Подбор персонала

На этом этапе при формирования кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К основным принципам подбора персонала  информационно-консультационной службы относятся следующие:

• соответствие качеств кандидата перечню функций, которые ему предстоит выполнять;
• гармоничное сочетание полезных для дела качеств руководителя службы и его подчиненных;
• сочетание опытных и молодых кадров;
• учет психологических характеристик работников;
• сочетание работников с разными знаниями (экономическими, технологическими, техническими и др.).

Основными целями подбора персонала ИКС  являются найм требуемого числа компетентных сотрудников при наименьших затратах. Данный процесс включает в себя формирование достаточно большой группы кандидатов с целью отбора из них наиболее квалифицированных для занятия вакантных должностей. Не существует одного "наилучшего" способа подбора кадров. Они могут быть привлечены разными путями, в зависимости от специфики должности.

К четырем  наиболее широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых  способностей путем устных сообщений  или письменных работ. Другой вид  испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких  как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность  в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между  высокими оценками, набираемыми в  ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно  ли люди, хорошо справляющиеся с  испытаниями, оказываются более  эффективными работниками, чем те, которые  набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик  тоже успешно применяются для  сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые  требуется указать в анкете о  стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных  от менее эффективных служащих, уже  работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом  отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может  потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый  ряд проблем, снижающих эффективность  собеседований как инструмента  отбора кадров. Основа этих проблем  имеет эмоциональный и психологический  характер. Так, например, существует тенденция  принятия решения о кандидате  на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

В собеседовании  со стороны компании участвуют, как  правило, несколько человек. Участие  психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических  особенностей кандидата, его мотиваций  и т.п. характеристик. И справляются  они с этой задачей весьма эффективно.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

• установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно;
• в ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе;
• не оценивать по первому впечатлению.
• подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Собеседование обычно является заключительным этапом процесса подбора персонала службы. Его цель — выявить, насколько  хорошо будет справляться с работой  прошедший предварительный отбор  кандидат. Для сглаживания необъективности  и предвзятости людей, проводящих собеседование, рекомендуется проводить структурированные  собеседования.

При данном подходе к организации собеседования  используется стандартный набор  вопросов, которые задаются всем кандидатам. Основная цель такого опроса заключается  в сборе общей информации, которая  впоследствии может быть проанализирована систематическим образом. Если проводящий собеседование задает кандидатам разные вопросы, то при проведении анализа  у него не будет единой основы для  последующего сравнения результатов.

Это не означает, что собеседование не может проводиться  в гибкой форме. Вопросы должны задаваться в логической последовательности, но кандидатам должна быть предоставлена  возможность разъяснять свои ответы. Вопросы при собеседовании должны быть направлены на выявление знаний, навыков и способностей, которые  составляют минимальные квалификационные требования для данной работы.

Собеседования предназначены для интеграции всей предварительно собранной информации (анкета-заявление, экспресс-интервью, тестирование, информация от третьих лиц и др.). Накопленная информация может быть противоречивой, поэтому проводящим собеседование важно выяснить действительное положение дел для принятия обоснованного решения. Проводящие собеседование должны сравнивать кандидатов по отношению к квалификационным требованиям, а не к другим кандидатам.

В разных странах кадровые собеседования  имеют свою специфику:

Британский  метод — основан на личной беседе кандидатов с членами кадровой комиссии. Члены кадровой комиссии (как правило, умудренные джентльмены) интересуются родословной кандидата, традициями семьи, местом, где он получил образование  и т.п. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий  метод — основан на предварительной  подготовке кандидатами значительного  числа документов с обязательными  письменными рекомендациями известных  личностей. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и  следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные места  проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных по времени.

Американский  метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и  наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке (например, во время званого обеда, презентации и т.п.). При этом обращается особое внимание на потенциал человека и недостатки его личности.

Китайский метод основан на письменных экзаменах  и имеет исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знания классики, истории, легкость слога и стиля письма. Успешно сдавшие все экзамены, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен принимаются на работу, а их служебное положение зависит от полученной отметки.

По итогам собеседования делается окончательная  оценка кандидатов, выбирается лучший и назначается на вакантную должность.

Центры  оценки — оценивается способность  к выполнению полного круга должностных  обязанностей с помощью методов  сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника  собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты  по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой  организации ограничивается официальным  интервью на основе дифференцированного  подхода к каждому кандидату.

Одним из побочных явлений субъективного  подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата  к требованиям руководителя и  требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности  стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности  данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки  зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность  из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить  большую проблему из-за нежелания  приспособиться к сложившейся корпоративной  культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Существенной  становится проблема представления  данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий  руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений.

Отсюда  следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое  тестирование, наряду с собеседованием.

Наиболее  сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим  или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной  эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки  правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора»  может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Одна  из значимых проблем на сегодняшний  день — проблема подбора методик  для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых  будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала  на конкретные должности и направления  деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для  процедур отбора.

На сегодняшний  день нет единой стратегии по отбору персонала на одинаковые должности  в разных организациях. В большинстве  консультационных служб есть свои системы  оценки кадров. Они варьируются от простых комментариев руководителя до различных видов официальных  систем оценки. Хорошо разработанная  система оценки персонала может  повысить эффективность их работы, служить инструментом развития и  обеспечивать основу для решений  по кадровой политике службы.

1.3. Оценка результатов деятельности