Кадровое обеспечение ИКС

 

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей  работы, будет определение степени  эффективности труда. В этом заключается  цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает  учреждение стандартов и измерение  результатов для определения  отклонения от установленных норм и  при необходимости принятия корректирующих мер.

Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти  сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить  свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового  договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала  для принятия административных решений  о повышении, переводе и прекращении  трудового договора. Продвижение  по службе помогает организации, поскольку  позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Информационные  функции: оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно  было информировать людей об относительном  уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она  работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и  в каком направлении он может  совершенствоваться.

Мотивационные функции: для руководителя очень  важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять  ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности  постоянно меняются в зависимости  от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации  трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда  займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально  эффективно использовать человеческие ресурсы.

Определив сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая  к административному решению  о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Мотивирование персонала можно определить как  процесс регулирования системы  взаимоотношений работника с  материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет  деятельности, система управленческих стратегий).

Цель  и использование результатов  оценки должны быть изложены в положении  о кадровой политике информационно-консультационной службы. Должны быть разработаны процедуры, определяющие, какие системы оценки будут использоваться для конкретных видов работ, как часто будут  проводиться оценки, какова требуемая  документация и т.д.

У отдельных  сотрудников ИКС должен быть доступ к результатам оценки их работы. Должна быть и официальная процедура  опротестования оценки с целью обеспечения  беспристрастного рассмотрения спорных  вопросов (особенно важно в случаях  принятия решений об увольнении, снижении заработной платы сотрудникам службы за плохую работу и т.п.).

Система оценки персонала информационно-консультационной службы должна быть экономичной, затраты  на ее проведение должны соотноситься с преимуществами, которые могут  быть получены в результате ее реализации и использования результатов.

В результате оценки персонала ИКС могут быть сформированы следующие документы:

• результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
• социально-психологический портрет личности;
• оценка деловых и моральных качеств сотрудника;
• оценка уровня квалификации работника;
• заключение аттестационной комиссии;
• анализ вредных привычек и увлечений сотрудника;
• медицинское заключение о работоспособности работника.

В Российской Федерации наиболее распространенным методом оценки персонала является аттестация. Аттестация — это форма  комплексной оценки кадров за определенный период времени (как правило, от 3 до 5 лет), по результатам которой принимаются  решения о дальнейшем служебном  росте, перемещении, увольнении работника  и т.п.

Процесс аттестации кадров состоит из трех этапов:

1. Подготовительный этап — подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование коллектива организации о сроках и порядке проведения аттестации.
2. Основной этап — организация работы аттестационной комиссии по подразделениям службы, оценка отдельных работников, принятие решений, обработка результатов;
3. Заключительный этап — подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу или повышение квалификации, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию и др.

В табл. 1. приведен фрагмент оценочной формы, с помощью которой может производиться оценка отдельных сотрудников информационно-консультационной службы во время аттестации или при применении других методов оценки.

Оцениваемых характеристик в таких оценочных  формах могут быть десятки. Оценки по отдельным характеристикам в  зависимости от их значимости для  сотрудников информационно-консультационной службы могут увеличиваться с помощью специальных коэффициентов. Обработав полученные материалы, оценивающие работника специалисты, могут сделать соответствующие выводы о целесообразности использования работника (повышении его по службе, передвижении, увольнении и т.п.) и дать ему рекомендации по совершенствованию его деятельности.

 

Таблица 1 –  Фрагмент оценочной формы сотрудника информационно-консультационной службы

 

	Характеристика	Балл
	1. Профессиональные знания и умения
1	Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти  что-либо новое, применить в своей  работе. Расширяет не только свой кругозор, но заботится о культурном и профессиональном росте подчиненных.	5
2	Хорошо знает свое дело. Никогда  не упустит возможность узнать и  попробовать что-либо новое. Следит за профессиональным ростом своих подчиненных.	4
3	Неплохо разбирается и действует  в рамках своих обязанностей. Старается  поддерживать необходимый профессиональный уровень. По необходимости проявляет  заботу о профессиональном росте  подчиненных.	3
4	Его знания и навыки позволяют ему  решать необходимые вопросы без  особых отклонений. О профессиональном росте, повышении культурного уровня подчиненных особой заботы не проявляет.	2
5	Не думает ни о своем профессиональном росте, ни о росте подчиненных. Знания и умения устарели.	1
	2. Умение устанавливать и поддерживать  связь с внешними организациями
1	Постоянно интересуется делами внешних организаций. Активно участвует  в их деятельности. Всегда окажет необходимую  помощь, прислушается к их мнению.	5
2	Учитывает в своей работе мнение внешних организаций. Привлекает их к решению разного рода проблем. По необходимости в помощи не отказывает.	4
3	Откликается на просьбы  о помощи, оказывает поддержку  любым начинаниям, хотя сам в них  не участвует, но следит за ними с интересом.	3
4	Связь с внешними организациями  поддерживает от случая к случаю. Особого  интереса к их делам не проявляет, но в помощи не отказывает.	2
5	Мало считается с внешними организациями. Не видит в них  помощников. На просьбы об участии  и помощи в основном отделывается обещаниями или просто отмахивается.	1
	3. Способность качественно решать возложенные задачи, умение принимать самостоятельные решения, достигать необходимого результата
1	При высокой компетенции  сотрудника, возложенные на него задачи, решаются качественно и быстро. Решения  в работе принимаются самостоятельно, что не требует дополнительных затрат времени.	5
2	Сотрудник компетентен  в своей деятельности, но боится принимать важные решения самостоятельно, в результате чего время выполнения поставленной задачи увеличивается, конечный результат всегда удовлетворяет  клиента.	4
3	Принимает самостоятельно решения, не обладая достаточным  уровнем компетенции, в результате – не всегда качественное выполнение возложенной задачи.	3
4	Не принимает самостоятельные  решения, ждет точка из вне. Стремиться познать что то новое в своей работе, но не применяет полученные навыки. Медленно выполняет поставленные задачи, Результат н всегда удовлетворительный.	2
5	Поставленные задачи выполняет  не корректно, самостоятельные решения  не принимает. Пытается «выехать» за счет других. Результат выполнения поставленной задачи чаще всего неудовлетворительный.	1
	4. Умение организовывать и планировать свою работу
1	Отлично умеет организовать и спланировать свою работу. Рационально использует имеющиеся ресурсы и время. Выполняет  работу согласно рабочему плану организации.	5
2	Эффективно организует рабочий процесс. Придерживается плана выполнения профессиональной деятельности. Выбирает эффективное  направление деятельности.	4
3	Неплохо умеет организовать рабочий  процесс. Старается придерживаться плана, но не всегда удается скорректировать  процесс деятельности.	3
4	Старается эффективно использовать план работ, имеет неплохие организаторские  способности, не всегда удается реализовать  задуманное.	2
5	Не умеет организовать и спланировать свою работу, не эффективно использует рабочее время, непунктуален.	1
	5. Умение убеждать, аргументировать позицию
1	Большие способности в  убеждении, знания позволяют аргументировать  свои доводы.	5
2	Имеет дар убеждения, много  и красиво говорит, большинство  сведений может аргументировать  и подтвердить.	4
3	Существует боязнь навязывания  своего мнения, однако при этом приводит очень весомые аргументы и  факты.	3
4	Не умеет убеждать, аргументы  мало весомы, но имеет возможность  их подтвердить.	2
5	Имеет черту характера  «убеждения», но ей не может воспользоваться  в связи с тем что свою точку  зрения не сможет аргументировать и  доказать правильность своего решения.	1
	6. Вежливость
1	Очень вежлив в общении с клиентами. Располагает к себе. Постоянно проводит работу над собой. Изучает основы этики.	5
2	Вежливый с клиентами, но совершенствовать себя не видит смысла.	4
3	Пытается быть вежливым и обходительным, но причины провалов объясняет зависимостью своего поведения  от эмоционального настроя.	3
4	Вежлив, но только до первого неудачного действия или фразы клиента.	2
5	Не считает вежливость залогом успеха хорошего консультанта.	1
	7. Культура в работе
1	Всегда все делает правильно, удовлетворяет даже малые просьбы  клиентов, работа упорядочена и рациональна, в голове и на столе всегда порядок.	5
2	Старается добросовестно  подходить к работе, если что не получается, пытается себя совершенствовать.	4
3	Пытается добросовестно  подходить к работе, соблюдать  порядок, но иногда хаос присутствует в его жизни.	3
4	Соблюдать культуру в работе пытается, но для этого не хватает  желания и терпения.	2
5	К понятию «культура  в работе» не имеет никакого отношения.	1
	8.Стрессоустойчивость
1	Отлично переносит значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями  профессиональной деятельности, без  особых вредных последствий для  деятельности, окружающих и своего здоровья.	5
2	Хорошо переносит действие внешних  раздражителей,  тренирует данный навык привычкой к ежедневному напряженному творческому труду для возможности преодоления действия окружающей среды.	4
3	Позитивное видение мира, убежден  в том, что источник силы, необходимой  для достижения успеха, заключен в  собственных способностях и в  возможностях, а не во внешних обстоятельствах.	3
4	Может привести к чёрствости, отсутствию сильных эмоций и безразличию, автотренинги и работа над оборонительными способностями психики и организма в целом.	2
5	Неумение преодолевать трудности, подавлять  свои эмоции, понимать человеческие настроения, проявляя выдержку и такт.	1
	9.Коммуникабельность
1	Отлично налаживает контакты, способен к конструктивному и взаимообогащающему общению с другими людьми. Успешно определяет навыки социального взаимодействия, затрагивающие как профессиональные, так и личные отношения.	5
2	Активно общается с другими людьми, соблюдает все этические и  эстетические нормы. Стремится понять и учесть особенности личности собеседника.	4
3	Адекватно излагает свои мысли, умеет  расположить к себе собеседника. Но не всегда может достичь взаимопонимания  с любым клиентом.	3
4	Не всегда соблюдает этические  нормы, и вследствие этого не всегда может достичь понимания с  окружающими.	2
5	Малообщительный, с трудом находит  общий язык, замкнутый в себе. Бескультурный, не способный изложить правильно свои мысли и точку зрения.	1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Подготовка руководящих кадров

 

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в  будущем. На практике систематические  программы подготовки наиболее часто  используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению  по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы  руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость  удовлетворения потребностей более  высокого уровня: профессионального  роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации  не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности  и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое  расхождение между их личными  ожиданиями на рост и продвижение  по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

 

1.5. Продвижение по службе

 

В развитие программ по подготовке руководящих  кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы  разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие  управления карьерой как официальную  программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять  их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность  воспринимать их работу в организации  как «серию перемещений по различным  должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями^'. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Структуру типичной карьеры консультанта можно описать следующим образом:

• Дорабочий уровень: стажер (младший консультант). Этот уровень имеется лишь в определенных фирмах. Они набирают новых консультантов как стажеров (на 6-12 мес.), главная задача которых – совершенствовать основные профессиональные навыки консультирования как можно быстрее.
• Первый уровень: рабочий консультант (консультант-резидент, компаньон, консультант-компаньон, консультант). Это фактически первый уровень в карьере. На этой ступени люди, можно сказать, работают на переднем крае и выполняют большую часть операций по консультированию в организации-клиенте. У каждого из них своя сфера компетенции, как правило, по одной управленческой функции или определенной методике. Обычно консультант выполняет ряд рабочих заданий в меняющихся ситуациях в течение 3-5 лет, прежде чем может претендовать на дальнейшее продвижение к следующему уровню.
• Второй уровень: консультант-инспектор (руководитель группы, руководитель проекта, старший компаньон, старший консультант, руководитель). Главные обязанности консультантов второго уровня — руководство группой (например, при выполнении заданий, требующих знаний по общему руководству охватывающих несколько функциональных областей) и инспектирование рабочих консультантов (например, инспектор по маркетингу может отвечать за 4-6 различных заданий). Они также продолжают выполнять задания непосредственно, если для этого нужен более опытный человек. В число других обязанностей могут входить составление отчетов по управленческим обзорам и маркетинг новых заданий.
• Третий уровень: начальник (руководитель, консультант по обзорному исследованию). На этом уровне консультанты выполняют ряд функций по маркетингу и играют роль руководителей среднего звена. Обычно большую часть своего времени они занимаются продвижением (посещают клиентов, выполняют обзорные исследования по вопросам управления, планируют новые задания и ведут переговоры по ним). Одни могут персонально отвечать за выполнение заданий важных клиентов, другие возглавляют организационные единицы внутри фирмы или координируют и контролируют ряд проектов.
• Четвертый уровень: служащий из числа руководящего состава (директор, партнер, старший партнер, вице-президент, президент). Здесь доминируют обязанности руководящего работника и высшего руководства: определение направления стратегии и политики, а также высшее исполнительное руководство в фирме. Консультанты этого уровня заняты также вопросами дальнейшего развития практической деятельности фирмы, занимаются продвижением с важными клиентами и могут лично заниматься сложными и важными заданиями. В большинстве фирм они являются их владельцами, но иногда консультанты третьего уровня также относятся к группе, владеющей фирмой.