Кадровый менеджмент на примере ЗАО "Балаковохлеб"

3) менеджер по персоналу как  архитектор кадрового потенциала  организации, играющий ведущую  роль в разработке и реализации  долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней  модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между  традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер

На фоне радикальных изменений  в корпоративном менеджменте  за последние 15--20лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина -- в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

- в последние годы в развитых  странах наблюдается относительный  и абсолютный рост числа работников  кадровых служб;

- повысился статус этой профессии:  руководители кадровых служб  в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

- резко возросло внимание к  уровню профессиональной подготовки  менеджеров по персоналу;

- в условиях растущей конкуренции  изоляция кадровой политики от  общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой "вертикали" всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического  уровня в управлении человеческими  ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области  кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

- организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

- высокий уровень ответственности  всех работников корпорации, который  подразумевает как идентификацию  с базовыми ценностями организации,  так и настойчивую, инициативную  реализацию стоящих перед ними  целей в повседневной практической работе;

- функционализацию, предполагающую  отказ от традиционного, жесткого  разграничения между различными  видами работ, а также расширение  разнообразных форм трудовых  контрактов (полная, частичная и  повременная занятость, субподряд  ит.п.).

- адаптацию к непрерывным организационным  изменениям, социальным и культурным  нововведениям (гибкость организационно-кадрового  потенциала);

- высокое качество работы и  ее результатов, условий труда  (рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).

Указанные целевые установки можно  рассматривать как конкретизацию  императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - "глобальные организации", "организации без границ", "научающиеся организации", организации - "открытая книга".

1.2 Основные элементы кадрового  менеджмента

Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка  плана будущих потребностей в  людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на  рабочие места и отбор лучших  из резерва, созданного в ходе  набора;

4. Определение зарплаты и льгот:  разработка структуры заработной  платы и льгот в целях привлечения,  найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника.

8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Можно распределить этапы по отдельным  управленческим функциям.

Так первый этап (планирование трудовых ресурсов) является ни чем иным как функцией планирования.

Потребность в персонале, его численности  на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую  ими продукцию, производимые работы или услуги. Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы развития трудовых ресурсов.

Одна из главных задач кадрового  планирования - обеспечение рабочих  мест на длительную перспективу с  учетом постоянного технического и технологического обновления производства.

Планирование численности кадров предполагает ее расчет на основе полной трудоемкости, т.е. подсчета численности  необходимого количества рабочих различных  специальностей, способных выполнить  весь объем работ производственной программы. Далее определяется необходимое число специалистов, служащих и управленцев по видам трудоемкости и нормам обслуживания и управляемости.

Численность основных рабочих определяется исходя из плановой или фактической  трудоемкости. Исходя из норм обслуживания и числа рабочих мест, определяется численность вспомогательных рабочих.

На нормируемых работах применяется  метод расчета трудоемкости. Численность  определяется делением установленного объема работ в нормо-часах на полезный фонд времени одного работающего (в часах) и на процент выполнения норм. При планировании, среднесписочной численности рабочих-сдельщиков (Чсд) используется формула

Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл Ч Квн.пл) (человек), (1)

где Тт.пл.сд - плановая технологическая  трудоемкость сдельных работ, нормо-час;

Фвр.пл - плановое число часов работы одного среднесписочного рабочего в  год (по балансу рабочего времени);

Квн.пл - планируемый коэффициент  выполнения норм.

Численность рабочих-повременщиков  планируют по рабочим местам и  по нормам обслуживания. Расчет численности по нормам обслуживания определяется по формуле

 

Чрп = [(А Ч Чсм) / Но] Ч Кпн (человек),

в том числе

Кпн = Фф / Фпл, (2)

где. А - число объектов обслуживания (станков, рабочих мест); Чсм - число смен;Но - норма обслуживания одним рабочим-повременщиком; Кпн - коэффициент, учитывающий плановые невыходы на работу; Фф - фактический фонд рабочего времени; Фпл - плановый фонд рабочего времени.

На основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема работ и нормативов численности планируется численность непромышленного персонала. Численность дополнительных рабочих кадров определяют так же, как и потребность в основных кадрах.

Численность специалистов и служащих определяется на основе целей, стратегий деятельности предприятия, структуры и схемы управления им, нормативов, разработанных самим предприятием. Численность административно-управленческого персонала предприятия (АУП) может быть рассчитана с применением формулы Розенкранца

(3)

где Ч - численность  административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n - количество видов  организационно-управленческих работ,  определяющих загрузку данной  категории специалистов;

mi - среднее количество  определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti - время, необходимое  для выполнения единицы m в  рамках i-го организационно-управленческого  вида работ;

Т - рабочее время  специалиста согласно трудовому  договору (контракту) за соответствующий  промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Kнрв - коэффициент  необходимого распределения времени;

Кфрв - коэффициент фактического распределения  времени;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в  предварительных (плановых) расчетах.

В общем виде формула Розенкранца  служит для проверки соответствия фактической  численности (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Качественная потребность, т.е. потребность  по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к  персоналу, рассчитывается на основе:

- профессионально-квалификационного  деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям и  рабочим местам, закрепленным в  должностных и рабочих инструкциях,  описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации  и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;

- документации, регламентирующей  различные организационно-управленческие  процессы с выделением требований  по профессионально-квалификационному  составу исполнителей.

Для определения общей потребности  в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не выявлено.

Функция организации реализуется  на этапах набора, отбора адаптации  и частично при формировании системы  оплаты труда (организация условий работы, к которым относится и разработка основы системы оплаты труда).

Рассмотрим элементы второго этапа  кадрового менеджмента - набор персонала.

Осуществляя набор, служба персонала  должна исходить из определения оптимальной  численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами.

Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними и внешними. Рассмотрим достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при  появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Использование внутренних источников позволяет использовать нематериальные методы стимулирования работников. Возможность самореализации внутри организации и дальнейший профессиональный рост воспринимается работниками как поощрение успешной работы. Также для организации при использовании внутренних источников обеспечения кадрами важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

К внешним источникам подбора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят