Кадровый менеджмент на примере ЗАО "Балаковохлеб"

ЗАО "Золотой век" ведет посев  и уборку зерновых культур. Это не только позволяет обеспечить мукомольный  комплекс сырьем, но и держать цены на основные материальные ресурсы на уровне, выгодном предприятию.

Также можно отметить, что предприятие ЗАО "Балаковохлеб" благодаря растениеводческой деятельности дочерней фирмы ЗАО "Золотой век" является участником регионального рынка зерна, что позволяет вмешиваться в процесс рыночного ценообразования не только на самом предприятии, но косвенно влиять на цену на ресурсы основных конкурентов.

Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции  снижения объемов производства хлебобулочной  продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет возможность покрыть снизившуюся прибыль от основного производства и тем самым сократить падение объемов производства и реализации продукции.

С 1999 года на предприятии работает линия по производству растительного  масла. К 2006 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Кроме того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.

До настоящего момента основная стратегия ЗАО "Балаковохлеб" заключалась в создании единого  комплекса по производству всех необходимых  видов сырья для основного  и вспомогательного производства.

С 1996г года на территории предприятия  существовало производство основного  сырья - муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 1997г введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в год, что позволяет  полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В 2001г мельничный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать муку 1 сора и лучшего качества.

В настоящий момент собственное производство муки позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.

Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства хлебобулочной продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет возможность покрытия снизившейся прибыли от основного производства и тем самым не так сильно снижаются технико-экономические показатели.

С 1999 года на предприятии работает линия по производству растительного  масла. К 2008 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в  начале) в несколько раз, что позволяет  полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Более того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.

Однако с 2007года стратегия вертикальной интеграции изменена на стратегию лидерства по издержкам, что более адекватно тенденциям развития целевых рынков предприятия. Поскольку рынок, на котором работает предприятие отличается стабильностью как спроса, так и предложения и практически отсутствует вероятность его резкого изменения (как в части существенного увеличения объема потребления хлебобулочной продукции, так и изменения состава предприятий-производителей, особенно на региональном и местном уровнях), то реализация стратегии лидерства по издержкам может позволить предприятию развиваться и увеличивать свой объем производства.

Также необходимо отметить, что несмотря на передачу всех вспомогательных производств  в отдельное предприятие, ЗАО "Балаковохлеб" имеет возможность контролировать расходы на сырье за счет контрольного пакета акций ЗАО "Золотой век" и участия в Совете директоров данного предприятия.

Структуру организации управления можно определить как функциональную с элементами линейной (в хозяйственных  службах предприятия) структуры. Схема организации управления на ЗАО "Балаковохлеб" представлена на рис. в Приложении 1.

По данным за 2006- 2008 и 1 полугодия 2009г  можно представить следующую  структуру производства и реализации продукции в натуральном выражении (рис.1).

Рис.1-. Структура номенклатуры производимой на ЗАО "Балаковохлеб" в 2009г продукции (в тоннах)

.

Предприятие не реализует и не планирует  в ближайшее время реализацию продукции в другие области и  регионы, то, как правило, при отправке продукции в магазины городских  торговых сетей и другие розничные магазины города не используется упаковка. Однако, в 2007г на предприятии была установлена линия по упаковке хлеба и батонов в п./э пленку, что позволило реализовывать продукцию предприятия в другие районы без увеличения технологических (логистических) потерь и это отразилось на изменении географических параметров рынков сбыта предприятия (рис.2).

Рисунок 2. Географическая структура  реализации продукции ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Как можно видеть, если в 2006г в  районы (кроме балаковского) продукция ЗАО "Балаковохлеб" практически не поступала (по официальным данным предприятия), а доля реализации продукции в торговых точках города Балаково составляла 97%, то в 2008г доля продукции, реализуемая в магазинах города Балаково снизилась до 91%, а в районы Саратовской области стали реализовываться некоторые виды продукции предприятия (1% объема реализации в стоимостном выражении), прежде всего макаронные изделия и некоторые виды хлебобулочной продукции (сушки, сухари). В 2007г доля продукции предприятия, представленная в магазинах других районов Саратовской области увеличивается до 5%, а доля реализации через балаковские магазины снизилась до 87% (но в абсолютном выражении реализация через городские магазины в 2008г выросла по сравнению с 2008г).

(табл.2 в Приложении 2).

 

Показатели реализации произведенной  предприятием продукции имеют тенденцию  к росту: выручка растет в 2007 г. на 1,9%, а в 2008 г. на 7,7%. Однако, за счет того, что себестоимость реализованной  продукции растет большими темпами (8,5% в 2007 г. и 13,2% в 2008 г.) растут затраты на 1 руб. реализованной продукции (на 0,1% в 2007 г. и на 5,3% в 2008 г.). То, что себестоимость реализации росла в 2006-2008гг более высокими темпами привело к тому, что снижается рентабельность продаж (на 1,4% в 2007 г. и на 20,3% в 2008 г.). Это свидетельствует о сокращении эффективности коммерческой деятельности предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

Показатели производственной деятельности имеют более привлекательную  динамику, хотя и с низкими темпами прироста. Несмотря на то, что объем выпуска растет (+1,9% в 2007г и +7,5% в 2008г), темпы прироста крайне малы для устойчивого хлебопекарного предприятия, имеющего хорошие рыночные позиции на целевых рынках. Себестоимость производства растет меньшими темпами, чем объем выпуска (+1,7% в 2007г и +7,3% в 2008г). Это позволило снизить затраты на 1 рубль произведенной продукции на 0,3% и в 2007г и в 2008г, что привело к росту рентабельности производства на 3,8% в 2007г и на 5,2% в 2008г.

В качестве положительных моментов необходимо выделить:

- улучшение состояния  производственной сферы предприятия  и рост ее эффективности;

- обеспеченность  предприятия основными ресурсами,  имеющими достаточный уровень  качества.

В то же время, следует  отметить, что за три года усиливается влияние факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:

- снижаются темпы  роста технико-экономических показателей,  что может привести к снижению  их абсолютных показателей в  динамике и в будущем;

- снижение рентабельности  продаж, связанное с неэффективной маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных для предприятия цен на продукцию;

Предприятие, обладая  достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

2.2 Оценка системы  кадрового менеджмента предприятия

Все вопросы, связанные  с кадровым управлением, относятся  к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового  управления нет

Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности.

Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники  отдела прямо подчинены руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения.

При этом важно  выделить, что в структуре выполняемых  отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия. Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее полно удовлетворяли бы всем заданным условиям.

Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют  функции кадрового управления, часто  дублируя друг друга. Так инженер  по труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе, а инженер по технике безопасности - непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне генерального директора (что отражено на организационной структуре предприятия в Приложении 1) и ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его обязанностей).

Таким образом, можно  сказать, что кадровое управление на ЗАО "Балаковохлеб" не систематизировано  и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

Для проведения дальнейшего  анализа необходимо определить границы этапов кадрового менеджмента предприятия.

1 этап- планирование  потребности в персонале.

2 этап - Организация  деятельности по подбору и  отбору персонала

3 этап - Создание  условий по социальной и профессиональной  адаптации работников

4 этап - Система оплаты труда различных категорий персонала

5 этап - Организация деятельности  по управлению профессиональным  развитием, внутренним движением  и повышением квалификации работников

6 этап - Разработка системы показателей  оценки эффективности управления  персоналом на предприятии

Кроме того, на всех этапах выполняется  комплекс административных процедур, позволяющих за счет формирования необходимых  документов фиксировать все аспекты  трудовой деятельности работников.

Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ЗАО "Балаковохлеб"

1. Планирование потребности в  персонале.

Рис. 16 - Возрастная структура производственного  персонала ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Рисунок 4. Возрастная структура управленческого  персонала ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Затем в средства массовой информации города Балаково дается информация и  вакансиях. Также используется такой  канал распространения целевой  информации, как служба трудоустройства  города и района. С 2006г предприятие  начало сотрудничать с кадровым агентством, работающем в Балаково.

. Проводится анкетирование, которое  позволяет выявить минимальный  набор индивидуальных качеств  претендента и характеристику  его предыдущей трудовой деятельности. Строго говоря, результаты такого  анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.

3. Создание условий по социальной  и профессиональной адаптации работников.

При приеме на работу или приходе  работника из другого подразделения  на предприятии не принято применять  какие-либо специальные процедуры  социальной адаптации. На предприятии  существует корпоративная культура, основным элементом которой можно  считать благожелательное отношение к любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто может быть интересен коллегам. Благодаря этому отношению к новым работникам формируется положительный социальный фон практически во всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных подразделениях существенная специализация работников не требует постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в организацию работника является, как мне кажется наиболее удачным способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.

Данный элемент кадрового менеджмента  осуществляется на принципах добровольности и неформальности, поэтому никак  не отражается в кадровых документах предприятия.