Кадровый менеджмент на примере ЗАО "Балаковохлеб"

В целом по предприятию средний  размер оплаты труда производственного  персонала составляет:

Рис. 20 - Динамика среднего уровня зарплаты производственных рабочих на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

. Поэтому сравнивать адекватно  уровень зарплаты на предприятии можно только со средним показателем по городу.

Для административных работников заработная плата не ставится в прямую зависимость  от результатов индивидуального  труда.

Рассмотрим динамику среднего уровня зарплаты административных работников (рис. 21)

 

Рис. 21 - Динамика среднего уровня зарплаты административных работников на ЗАО "Балаковохлеб" в 2005-2007гг

Рассмотрим структуру средней  заработной платы административных и производственных работников.

 

Рис. 22 - Динамика структуры средней зарплаты производственных работников на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

. Представляется, что данный элемент  зарплаты можно увеличивать в  пределах 1-2%, что позволит работникам  производства ощутить свою важность  для предприятия и не увеличит  общий ФОТ.

Как и в структуре зарплаты производственных работников, зарплата административного  работника в основном состоит  из оклада (или месячной тарифной ставки) и премии за выполнение плана предприятием.

Переменная часть заработка  поставлена в зависимость от результативности труда производственного персонала, что с одной стороны неправильно (так как переменная часть должна находится под влиянием эффективности труда самого работника и он может собственным трудом ее изменять), а с другой стороны - труд административных работников косвенно связан с результатами труда в производстве, а значит должен быть каким-то образом с ним связан в части вознаграждения.

 

Рис. 23 - Динамика структуры средней  зарплаты административных работников на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

В практике современного менеджмента разработаны многочисленные системы формирования взаимосвязи переменной части заработка административных работников с результативностью управленческих или административных функций. Например, это бонусные системы, системы оценки сложности функций и т.п. На ЗАО "Балаковохлеб" такие системы не используются.

5. Организация деятельности по  управлению профессиональным развитием,  внутренним движением и повышением  квалификации работников.

На исследуемом предприятии  деятельность по профессиональному развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение новым технологиям при внедрении в производство новых видов оборудования.

Работа по повышению квалификации работников ориентирована на профессиональное развитие как производственного, так и административного персонала. Целью постоянного обучения и повышения квалификации является:

а) для рабочих - в обеспечении  адекватного постоянно повышающимся требованиям качества производства квалификации и навыков рабочих;

б) для руководителей и специалистов - в систематическом обновлении теоретических  знаний и практических навыков в  соответствии с постоянно повышающимися  требованиями к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Деятельность по профессиональному  развитию управленческого персонала  на ЗАО "Балаковохлеб" неразвита  и все возможности по повышению  собственного профессионального уровня используются работниками самостоятельно. Однако следует учитывать что, во-первых, административные работники проходят обучение в случаях, когда в каком-нибудь административном отделе устанавливается новое программное обеспечение, требующее новых знаний. Такое обучение проводят специалисты фирм, которые устанавливают программное обеспечение. А во-вторых, с 2006г на предприятии начинает формироваться практика проведения материальной помощи работникам при обучении их в высших учебных заведениях. Такая помощь заключается в предоставлении работникам беспроцентных займов на оплату обучения. Такие займы выдаются на сумму стоимости годового обучения и затем в течение года равномерными частями вычитаются из заработной платы работника. На следующий год ситуация повторяется и таким образом предприятие позволяет достаточно безболезненно участвовать в повышении своего профессионального уровня работникам. Если работник увольняется до окончания обучения или до окончания выплаты при увольнении с него взыскивают всю недоплаченную сумму.

Поскольку основные трудовые операции связаны со специфическими технологиями, то основное внимание руководства при формировании механизма управления персоналом предприятия основывается в большей степени на организации технологического обеспечения.

.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.

На предприятии практически  отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2008 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.

На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия.

Кв. = Очпп/Ссч,

где Очпп - общая численность всех работников, сменивших должность  в течение года внутри предприятия

Ссч - среднесписочная численность  персонала

2006 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

2007Квм =14/318= (*100%) = 4,4%

2008Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%

Рисунок 24. Динамика внутренней мобильности  персонала на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

 

Коэффициент мобильности в 2007г  по отношению к 2006г несколько  увеличился (на 0,7%), а в 2008г по отношению к 2007г снизился, причем ниже уровня 2006г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

6. Разработка системы показателей  оценки эффективности управления  персоналом на предприятии.

На ЗАО "Балаковохлеб", как  и на большинстве небольших производственных предприятий, системы оценочных показателей эффективности управления (как в целом системы управления, так и управления кадрами) не разрабатывается и не проводится контроль за эффективностью данной управленческой деятельности. Поэтому в рамках настоящего дипломного исследования рассмотрим некоторые показатели, по которым можно составить оценку эффективности кадрового менеджмента.

Общим показателем эффективности  управления являются конечные показатели производственно-хозяйственной деятельности. В данном случае таким конечным показателем является производительность труда в натуральном и (что более важно) стоимостном выражении.

Как было выявлено в ходе технико-экономического анализа, темпы изменения показателя производительности труда отрицательны, но неравномерны за три года: производительность снижается в 2007г на 15,4%, а в 2008г растет на 8,9%, что, впрочем, не позволяет за три года вырасти данному показателю: он снижается в 2008г по сравнению с 2006г на 7,8%.труда на предприятии и управления трудом). В данном случае, несмотря на существенное негативное влияние внешних факторов, необходимо рассматривать влияние внутренних, так как они напрямую влияют на изменение производительности труда.

Как было рассмотрено ранее, в данной сфере кадрового менеджмента  предприятия имеются слабые места. Сопоставим темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию.

Рисунок 25. Динамика темпов изменения  производительности труда и средней  зарплаты на ЗАО "Балаковохлеб" в 2005-2007гг

Как можно видеть темп роста заработной платы выше роста производительности труда, особенно существенно проявляющихся после 2006г., когда при снижении производительности труда увеличивается заработная плата.

Рассчитаем коэффициент опережения, который дает характеристику относительной эффективности управления трудом за счет изменения зарплаты. Коэффициент рассчитывается по формуле:

Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где

Тр(пр-ти) - темп роста производительности труда персонала, %

Тр(зп) - темп роста средней зарплаты, %

Для предприятия и его экономической целесообразности необходимо, чтобы коэффициент опережения (превышение темпа роста производительности труда над темпом роста зарплаты) был выше 1,0. В данном случае коэффициент опережения составляет:

2007/2005 - 84,5/102,2 = 0,827

2008/2007 - 92,2/120,3 = 0,766

Коэффициент не только ниже единицы, но и снижается за три года. Это  означает, что рост зарплаты не согласовывается  с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.

Проведенный расчет показывает недостаточную эффективность сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Также можно выявить проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.

Эффективность кадрового менеджмента также можно оценить и по показателям движения персонала не только внутри (что было проанализировано), но и при взаимодействии предприятия с внешней средой.

Таблица 3 Динамика движения персонала  на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Наименование показателя	2006	2007	2008
Количество выбывшего персонала, чел. (Куб)	23	38	42
Количество принятого персонала, чел. (Кпр)	22	36	42
Количество уволенных работников по собственному желанию или за нарушения  дисциплины, чел (Кувс)	20	32	39
Количество работников проработавших весь год, чел (Кстаб)	314	305	303
Среднесписочная численность всего, чел (Ссч)	327	318	314

Данные показывают, что на предприятии  идет снижение численности персонала. Число уволенного персонала в 2006 году составляет 23 человек, из них по собственному желанию уволилось 20 человек (87%). В 2007 году количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 38 человек, в том числе по собственному желанию 32 человек (84%). В 2008 году количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2006 года на 19чел. Число уволенного персонала составило 42 человек, в том числе уволенных по собственному желанию - 39 человек (93%). Основная причина увольнения персонала - не удовлетворенность размером заработной платы и условиями труда (много ночных смен).

Наблюдается тенденция роста по приему персонала - с каждым годом  принимается работников больше.

При анализе движения персонала  рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч

- коэффициент оборота по выбытию:  Ков = Куб/Ссч

- коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч

- коэффициент постоянства персонала  предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.

Таблица 4 Движение кадров на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Коэффициенты движения	2006	2007	2008
Коэффициент оборота по приему персонала	0,067	0,113	0,134
Коэффициент оборота по выбытию  персонала	0,07	0,119	0,134
Коэффициент текучести кадров	0,06	0,1	0,124
Коэффициент постоянства персонала	0,960	0,959	0,965

 

Как видно из таблицы коэффициент  оборота по выбытию персонала  в 2007 году увеличивается по отношению  к предыдущему периоду, что говорит  об увеличении интенсивности выбытия  работников, а в 2008 году данный показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему - выбытию сбалансирован. В 2007 году наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за неудовлетворенности трудом самих работников. В 2008 году данный показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).

Коэффициент постоянства персонала  дополняет коэффициент текучести. Он имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что свидетельствует о большой степени закреплённости персонала по предприятию и в целом за три года увеличивается незначительно (в пределах 1%). Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.

Какие-либо общие показатели, по которым  можно оценить эффективность  кадрового менеджмента на ЗАО "Балаковохлеб", в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов. В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на ЗАО "Балаковохлеб" организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.