Кадровый менеджмент на примере ЗАО "Балаковохлеб"

Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а  его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые  попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также  необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием). Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей). Большинство слабых мест в организации кадрового менеджмента на ЗАО "Балаковохлеб" связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия. Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.

3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ  ЗАО "БАЛАКОВОХЛЕБ"

3.1 Пути совершенствования управления кадрами на предприятии ЗАО "Балаковохлеб"

Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия  и создание эффективной системы  кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемые  в рамках настоящего дипломного проекта  мероприятия на: 1) мероприятия, которые  направлены на оптимизацию существующих элементов кадрового менеджмента, 2) мероприятия, которые формируют недостающие элементы.

Оптимизации должны подвергнуться  в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:

1) Совершенствование деятельности  по подбору и отбору персонала;

2) Система оплаты труда различных категорий персонала.

Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения.

1) Совершенствование деятельности  по подбору и отбору персонала.

В практике кадровой работы в ЗАО "Балаковохлеб" на сегодняшний день возможности анкетирования используются недостаточно и в основном касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.

В настоящее время большинство  соискателей приходят на собеседование  с подробными резюме и всевозможными  к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит, будет ли он заполнять анкету.

Формально составленная анкета (используемая на предприятии) не добавляет никакой  информации и представляет собой  не совсем удачную копию резюме. Если соискатель пришел с тщательно  расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие "узкопрофессиональную" информацию. Однако, по отзывам инспектора по кадрам ЗАО "Балаковохлеб" за последние годы не более 3-5 человек предоставляли на предприятии при приеме резюме или подобную форму документального списка личных сведений. Это обусловлено низким уровень знаний кандидатов о необходимости резюме. Сегодня считается, что резюме должны заполнять в основном кандидаты на управленческие или административные должности. В то же время представляется очевидным, что от характера должности не зависит необходимость предоставления дополнительных сведений (кроме тех, что заносятся к личную карточку работника) и совершенно не верным считать необходимость анкетирования и написания резюме при приеме на рабочие должности.

Представляется целесообразным использовать резюме и кадровую анкету. В идеальном  варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. Представляется, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими "приложениями". Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, и, следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Такой огромный массив информации, как база данных анкет и резюме потенциальных кандидатов, требует достаточно осторожного обращения. Сотни листков с указанием имен, адресов, телефонов, уровня доходов и времени, удобного для звонка - может сыграть хорошую службу для людей, не слишком щепетильных в вопросах "межличностных отношений". Анкетируемый вполне может чувствовать некоторую долю незащищенности и желания отказаться от заполнения отдельных пунктов анкеты. О чем сигнализирует отказ от заполнения отдельных граф (о "низкой управляемости", конфликтности, пр.) должен судить.

Экономический эффект от использования  возможностей анкетирования не может  быть выявлен четко и определенно: он распределен по всей эффективности  деятельности предприятия: использование  анкет сократит период адаптации работника на предприятии, что скажется на уровне его производительности. Кроме того, заполнение анкет и их анализ позволит принять на вакантную должность наиболее подходящего кандидата без необходимости принимать решение непосредственно при встрече с кандидатом. Также при помощи анкетирования можно составить отчет и представить необходимую информацию директору (который лично контролирует процесс приема на работу всех сотрудников) в таком объеме, которые не перегрузит его и так излишне загруженный рабочий день.

Экономически использование анкет  обосновано с той точки зрения, что сведения о работнике, содержащиеся в анкете можно использовать в  дальнейшем при урегулировании конфликтных  ситуаций в коллективе, что может  привести к снижению потерь в результате внутригрупповых конфликтов, а также к росту производительности труда вследствие обеспечения благоприятных условий труда на рабочем месте (за счет хорошего социально-психологического климата в коллективе).

2. Формирование кадрового резерва.

Целью формирования кадрового резерва является поиск лучших в профессиональном плане сотрудников, подходящих для тех или иных должностей. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв - это обеспечивает процесс преемственности.

Формирование кадрового резерва должно начаться с определения ключевых должностей, которые необходимо обеспечить резервом. Список ключевых должностей будет составлять генеральный директор, поскольку такие программы имеют стратегическую направленность. Кадровый резерв может быть отнесен к стратегическим направлениям кадрового менеджмента, поэтому вопросы его формирования должны решаться именно генеральным директором. Список ключевых должностей, а также бланк рекомендации для руководителей и бланк заявки на выдвижение для сотрудников, распределяется между руководителям отделов и служб. Это происходит один раз в год. Руководители на основе наблюдения за своими сотрудниками и результатов прошедшей аттестации, рекомендуют кого-либо из них в кадровый резерв, заполняя на него все необходимые документы. Сотрудник, рекомендованный руководителем, заполняет бланк заявку на выдвижение в кадровый резерв, подтверждая тем самым, свое желание расти и развиваться. Для каждой позиции существует перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. Принимая решение о выдвижении своего сотрудника, руководитель должен объективно оценить его профессиональные качества и умения.

При этом зачисление в резерв не является гарантией, что через определенное время резервист займет определенную должность, о чем сотрудники информируются  еще в начале запуска программы.

На первом этапе формирование резерва  будет осуществлять начальник отдела кадров с привлечением руководителей отделов для составления профиля их должности, определять, что человек должен знать и уметь для успешной работы на данном месте. Позднее разработанная схема будет работать автоматически, и кадровым работникам не нужно будет привлекать тех сотрудников, на чью должность формируется резерв.

Необходимо определить критерии подбора  кандидатов в кадровый резерв.

Для оценки профессиональных знанийтребуется  использовать профессиональные тесты, специально разработанные для каждой должности.

Кроме того, представляется целесообразным использование самовыдвижения. Для  этого надо заполнить бланк заявки на выдвижение в кадровый резерв. В  бланке сотрудник указывает:

- за что он отвечает на  рабочем месте; насколько ему  интересна работа;

- способен ли он самостоятельно решать проблемы;

- насколько он инициативен;

- каковы его сильные и слабые  стороны;

- кто может дать ему рекомендацию.

Если сотрудник хочет попасть  в кадровый резерв, но не соответствует  вышеназванным требованиям, то в  целях недопущения демотивации таких сотрудников необходимо прописывать четкие критерии для каждой должности. И человек, ознакомившись с ними, ясно представляет себе, может ли он претендовать на эту должность. Получается, что сотрудники сами здраво оценивают свои возможности, знают, над развитием каких способностей им надо поработать, чтобы в будущем попасть в кадровый резерв.

Если сотрудник подошел по критериям, он получает письменное уведомление  о включении его в кадровый резерв. В противном случае ему  высылается уведомление об отказе, где обязательно указываются причины отказа.

При этом на предприятии необходимо постепенно формировать такую корпоративную  культуру, которая будет ориентирована  на возможность отказа. Новые сотрудники могут удивляться, зачем нужно  готовить замену руководителям и почему так сложно в кадровый резерв попасть. Однако, растет опыт человека, развивается рынок труда, и если руководитель действительно "болеет" за компанию, он хочет, чтобы после его ухода пост занял подготовленный человек. Я думаю, что большинство работников понимают важность правильного выбора. Независимо от результатов каждый участник будет получать полную информацию о своих сильных и слабых сторонах и рекомендации по развитию.

Использование кадрового резерва  важно как для самой организации, так и для сотрудника. Он может отследить прогресс своего развития, и это стимулирует его на большие достижения. Он имеет возможность координировать процесс обучения (обучаться самостоятельно), знает, какие тренинги ему предстоит пройти, чему научиться. Он как бы согласовывает свои жизненные планы с планами компании. При этом нет особого способа определения успешности выбора, однако в процессе работы становится ясно, подходит ли данный человек на должность.

Существует такая вещь как промежуточная оценка прогресса развития. Через полгода резервист будет проходить промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается. И окончательное решение о готовности резервиста к самостоятельной работе в должности будет производиться по итогам подготовки и защиты аттестационной работы: сотрудник работает над самостоятельно выбранным проектом и затем защищать его перед экспертной комиссией.

Таким образом, создание и использование  кадрового резерва позволит получить эффективный инструмент управления движением кадров и сформировать оптимальную с позиции качественных критериев структуру персонала.

4. Совершенствование документационного  обеспечения процессов кадрового  менеджмента на предприятии.

Информационные технологии сегодня  успешно работают практически на всех уровнях управления предприятием. Но если автоматизация бизнес-процессов, связанных с финансовыми потоками - очевидный для руководства компаний путь повышения эффективности, то необходимость автоматизации работы кадровой службы осознается пока далеко не всеми. Руководителю предприятия, специалистам отдела кадров необходимо осваивать информационные технологии в общем, в теоретическом и практическом аспектах.

Прежде всего, необходимо провести серьезный анализ ситуации. В противном  случае можно получить "автоматизированный хаос", который только усложнит работу компании.

Составим порядок задач, которые  требуется поставить перед системой по автоматизации работы по подбору  и отбору персонала.

1. Учет приема персонала - первичная  и основная задача управления персоналом (способы и подходы к организации кадрового учета, суть управления персоналом и отличие от учетных задач, эффекты от учета персонала).

2. Определение необходимости автоматизации  кадровой службы ("первичность"  информации о персонале, состояние автоматизации, принципы, особенность и актуальность автоматизации управления персоналом, преимущества автоматизации кадровой деятельности).

3. Составляющие комплексного управления  персоналом (типы обеспечения кадровых  служб и задачи электронного учета, аппаратные и программные средства, доступ к данным и обмен ими между подразделениями и филиалами, модели мотивации, оценка и аттестация, повышение квалификации, учет текучести кадров и расходов на персонал).

4. Проблемы выбора и внедрения  системы автоматизации кадрового учета (принципы выбора, соотношение цена/производительность, поддержка, вопросы к разработчику, интегрирование с другими учетными системами).

5. Профессиональные, деловые и психологические  компетенции сотрудников как  фактор успешности их профессиональной деятельности.