Классификация управленческих решений

являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая

методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач —

довольно трудное  занятие. В управленческой практике таких задач встречается

довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек

или коллектив  в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются

постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и

стимулирования  мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки

и другие формы  проведения обсуждения новых проблем  и разработки решений

прочно вошли  в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях

руководители  и специалисты принимают такие  эффективные решения, которые не

под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее  большинство

открытий и  изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи,

а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и  совещания можно проводить двумя  способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия

малоэффективны  и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с

большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о

том, что эффективность  совещания обратно пропорциональна  затраченному

времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны

на различных  методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в

последовательном  выделении целей и ситуации, а  также в уменьшении их

различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

В специальной  литературе рассматривается около  тридцати наборов приемов

эвристических методов. Приведу два из них: 
 

                                   Набор 1 
 
 

. Обобщение  задачи

. Конкретизация  задачи

. Формулирование  обратной задачи

. Включение  в другую структуру

. Критика очевидных  решений

. Поиск привнесенных  условий

. Движение от конца к началу

. Сближение  данных и цели

. Перекодирование  текста в модель

. Использование  сходных задач Рассмотрение с  различных сторон

. Анализ условий  Анализ конфликта

. Выдвижение  любых идей

. Переструктурирование 
 

                                   Набор 2 
 
 

. Включение  в другую структуру

. Выдвижение  противоположных ги потез

. Перерыв в  решении нескольких задач

. Вживание в  образ явлений задачи

. Регуляция  уровня уверенности в себе

. Движение от  общих целей к частным

. Символическая запись условий

. Определение  области поиска неизвестного

. Включение  в деятельность

. Введение дополнительных  элементов или отношений

. Деление задачи  на части

. Выделение  доминирующих целей

. Подведение  под логические категории

. Подведение  под диалектические категории

. Резонанс

. Замена терминов  определениями 

Данные приемы составляют три фазы разработки решения (рис. 12.): анализ

условий задачи, поиск решения, проверка решения. 
 
 

              Рис12. Схема осуществления эвристических  методов 
 
 

                            3.6. Метод сценариев 

   Типовой  вид сценария. Метод сценариев  представляет собой набор прогнозов

по каждому  рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным

положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению

обычно фиксируются  на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной  ленте. Они

напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.

   Сценарии  всех спектаклей по сути также  представляют прогнозы решений

необычных или  классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль

арбитров. Спектакли  с плохими вариантами решений  являются провальными и их

обычно не спасает  талантливая игра актеров.

   Сценарий  для УР. При разработке, выборе  или реализации УР метод сценариев

выполняется следующим образом (рис. 13.):

• руководитель подразделения составляет подробное  описание задания: цели,

  существующую  ситуацию и проблему;

• одному из опытных  работников поручается разработать  варианты решения

  проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается

  задание  составить сценарий возможного  прохождения решения и предполагаемых

  результатов,  а также реакций на эти результаты  заинтересованных

  специалистов;                                    I

• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях

  должны принять  участие в разработке и реализации  решения;

• созывается совещание  по обсуждению сценария. Возможны три  варианта

  результатов  обсуждения:

полное одобрение  сценария и утверждение технологии разработки и реализации

решения, внесение в него коррективов, утверждение  технологии разработки и

реализации решения, очевидное несогласие и переделка  сценария;

составление окончательного сценария для ввода в базу

данных компании.

                                            Рис.  13.  Структура

содержательной  части сценария 
 
 

   Структура  сценария состоит из содержательной  части и количественных

параметров. В  состав содержательной части рекомендуется  включать:

• историю развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения

  аналогичных  проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих  лиц внешней и внутренней для  организации среды;

• психологический  конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

• перечень технических  и социальных проблем исходя из цели;

• решения по каждой проблеме;

• возможные  результаты. 

   Условия  эффективности метода. Для управленческих  решений соотношение

объема содержательной и количественной информации должно составлять

примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации

(более 80%) снижает  доказательную ценность сценария. Аналогично

существенное  преобладание количественной информации (более 40%) снижает

эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

   Метод  сценариев относится к комплексным  методам разработки, выбора и

реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР

для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или

  компаний);

• людей, имеющих  разный менталитет, вероисповедание, жизненные  ценности

  (наглядность  метода сценария в значительной  мере объединяет оценки людей);

• пессимистов  или враждебно настроенных к  руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов. 
 
 

                          3.7. Метод дерева решений 

   Общая  идея метода. Метод дерева решений  аналогичен методу сценариев  с его

эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический  подход к выбору

наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально

оценить результаты действия различных решений и  выбрать наилучший их набор.

Данный метод  использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям

процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных

и последующих  вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР,

основных результатах  каждого решения и ожидаемой  эффективности.

Данный метод  хорошо работает совместно с экспертными  методами, так как

некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода

эффективна для  типовых управленческих процессов, по которым накоплен

значительный  опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их

реализации и  самих результатах. 

   Основные  этапы реализации метода.

   Основные  этапы разра ботки или выбора  РУР по методу дерева решений:

1) составление  новой цели развития или совершенствования  компании;

2) сбор материалов  о реальном состоянии дел в  компании по новой цели;

3) формулирование  проблемы как разности между новой целью и обобщенной

  ситуацией  в компании;

4) выбор или  разработка критериев оценки  проблемы;

5) декомпозиция  проблемы на самостоятельные  составные части;

6) поиск ресурсов  и исполнителей разрешения проблем;

7) разработка  вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8)   для   каждого   варианта   основных   решений   разработка    вариантов

   детализирующих  решений;

9)  для   каждого  варианта  детализирующего   решения  разработка   вариантов

   очередного  набора детализирующих решений и-т.д.;

10) оценка каждой  ветви взаимодействующих решений  на эффективность  действий

   и возможности  достижения цели;

11) выбор наиболее  приемлемых сочетаний вариантов  решений;

12) практическая  реализация выбранного варианта  сочетания

      решений. 
 
 

                      Список использованной литературы 
 

1. Смирнов Э.А.  Разработка управленческих решений.  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 

2. Ременников  В.В. Разработка управленческого  решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА,