Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Июля 2014 в 03:07, курсовая работа
Целью данной работы является изучение комбинированной системы управления запасами.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. дать характеристику систем управления запасами, их функциям и видам;
2. описать комбинированную систему управления запасами;
3. изучить систему управления материально-техническим обеспечением на примере ОАО «Газпром нефть».
Объектом исследования является предприятие ОАО «Газпром нефть».
Рисунок 6 - Инвестиции по сегментам бизнеса, млрд рублей [11].
Стратегическая цель «Газпром нефти» – cтать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.
Рисунок 7 - Основные стратегии развития компании
В мае 2013 года Совет директоров «Газпром нефти» принял стратегию развития компании до 2025 года. Документ развивает стратегию до 2020 года, определяя пути достижения ранее намеченных целей в основных сегментах бизнеса - добыче углеводородов, нефтепереработке и сбыте нефтепродуктов - с учетом изменившихся условий в отрасли и мировой экономике. До 2025 года компания продолжит активно наращивать акционерную стоимость [9].
Перечень основных дочерних обществ ОАО «Газпром нефть»:
ООО «Газпром нефть Новый Порт»
ООО «Арчинское»
ОАО «Меретояханефтегаз»
ООО «Заполярнефть»
ООО «Газпромнефть-Ангара»
ООО «Газпромнефть-Сахалин»
ЗАО «Сибирская геологическая компания»
ОАО «Южуралнефтегаз»
ЗАО «Центр наукоемких технологий»
Переработка
ОАО «Газпромнефть – Омский НПЗ»
ОАО «Газпромнефть – Московский НПЗ»
Многопрофильные компании
Нефтяная индустрия Сербии» (NIS)
Совместные предприятия
ОАО «НГК «Славнефть»
ОАО «Томскнефть» ВНК
Salym Petroleum Development (SPD)
ООО «Север Энергия»
ОАО «Мессояханефтегаз»
Реализация нефтепродуктов
ООО «Альянс-Ойл-Азия»
ОсОО «Газпром нефть Азия»
ЗАО «Газпромнефть - Альтернативное топливо»
ИООО «Газпромнефть-Белнефтепродукт»
ТОО «Газпромнефть-Казахстан»
ООО «Газпромнефть-Красноярск»
ЗАО «Газпромнефть-Мобильная карта»
ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»
ООО «Газпромнефть-Региональные продажи»
ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»
ООО «Газпромнефть-Таджикистан»
ЗАО «Газпромнефть-Терминал»
ОАО «Газпромнефть-Урал»
ООО «Газпромнефть-Юг»
ОАО «Моснефтепродукт»
ЗАО «Мунай-Мырза»
Смазочные материалы
ООО «Газпромнефть – смазочные материалы»
Gazpromneft Lubricants Italia S.p.A.
ООО «Газпромнефть Лубрикантс Украина»
ЗАО «Газпромнефть МЗСМ»
Заправка авиатопливом
ЗАО «Газпромнефть-Аэро»
ТОО «Газпромнефть-Аэро Астана» (СП)
ООО «Газпромнефть-Аэро Брянск» (СП)
ООО «Газпромнефть-Аэро Душанбе» (СП)
ООО«Газпромнефть-Аэро Кемерово» (СП)
ОсОО «Газпромнефть-Аэро Кыргызстан»
ЗАО «Газпромнефть-Аэро Новосибирск» (СП)
ООО «Газпромнефть-Аэро Мурманск»
ООО «Газпромнефть-Аэро Томск» (СП)
ООО «Газпромнефть-Аэро Ульяновск»
ООО «Газпромнефть-Аэро Чита» (СП)
ООО «Газпромнефть-Аэро Шереметьево» (СП)
ООО ТЗК «Северо-Запад» (СП)
ЗАО «Совэкс» (СП)
Бункеровка
ООО «Газпромнефть Марин Бункер»
ООО «Газпромнефть-Шиппинг»
ООО «Газпромнефть Терминал СПб»
Экспорт
Gazprom Neft Trading Gmbh
Зарубежная деятельность
Gazprom Neft North Africa B.V.
Gazprom Neft Equatorial B.V.
Gazprom Neft CDP B.V.
Gazprom Neft Badra B.V.
Gazprom Neft Middle East B.V.
Gazprom Neft Finance B.V.
Нефтесервис и геологоразведка
ОАО «Газпромнефть-
ООО «Газпромнефть-Нефтесервис»
Прочая деятельность
ООО «Газпромнефтьфинанс»
ООО «Газпромнефть-ЗС»
ООО «Газпромнефть НТЦ»
ООО «Газпромнефть Инвест»
ООО «Газпромнефть Бизнес-сервис»
ЗАО «Общественно-деловой центр «Охта»
ООО «Комплекс Галерная 5»
ООО «Газпромнефть-Развитие»
ООО «Газпромнефть-Логистика»
ООО «Газпромнефть-Cнабжение»
ООО «ИТСК»
«Сибирь Энерджи» (Sibir Energy Ltd.) [12]
Система управления компании «Газпром нефть» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг [13].
Рисунок 8 - Система управления компанией [13]
Реорганизация системы материально-технического обеспечения (МТО) велась в «Газпром нефти» с 2006 года. За несколько этапов реализации проекта были регламентированы процедуры обеспечения дочерних предприятий, стандартизировано управление, сформированы полнофункциональные службы материально-технического обеспечения с типовой структурой и четким разделением зон ответственности. Однако несмотря на это, по оценке руководства компании, затраты на транспорт и склад оставались высокими, что стало поводом для принятия компанией решения в русле основных рыночных тенденций.
Высокая конкуренция на мировых и региональных рынках вынуждает компании направлять основные ресурсы на повышение ключевых компетенций, а второстепенные – отдавать на аутсорсинг. Так, на Западе наблюдается тенденция полной или частичной передачи функций складирования и транспортировки материально-технических ресурсов в управление так называемому оператору комплексной логистики (ОКЛ). Российские нефтяные компании занимаются этим либо самостоятельно, либо с привлечением подрядчиков, чаще всего аффилированных компаний. Проект ОКЛ подразумевает, что провайдер полностью берет на себя заботу о логистике заказчика и самостоятельно выстраивает для него цепи поставок. При этом компания может использовать как собственные активы, так и возможности субподрядчиков в лице перевозчиков, экспедиторов, складских операторов. Такая модель позволяет решить целый ряд задач: улучшить качество предоставляемых услуг, обеспечить требуемый уровень затрат и реинвестировать прибыль в развитие системы логистики [14].
Трудно переоценить важность процессов управления логистикой в ВИНК, ведь от эффективности логистических процессов будет зависеть и эффективность бизнеса компании в целом. Подтверждением этих слов являются данные по потерям от «неправильных» процессов, выражающиеся в десятках миллионов долларов каждый год.
Сложившаяся изначально схема, при которой стихийные заявки от подразделений консолидируются в корпоративном центре, утверждаются, проводятся закупки и списания, неэффективна в современных условиях тенденций сокращения жизненного цикла продукции.
Помимо классических издержек, сопутствующих такому подходу (хаотичность закупок, срыв сроков поставок, затоваривание складов неликвидом и невостребованным товаром и т. д.), эта схема не дает ни четкого представления о том, для каких целей закупаются ресурсы, ни понимания, использованы ли запланированные и закупленные товары по целевому назначению. Основная причина указанных проблем — безадресность и изолированность процессов планирования материально-технического обеспечения (МТО) в дочерних и головной компаниях.
В ОАО «Газпром нефть» была поставлена задача оптимизировать управление МТО. Для этого необходимо:
В основу решений по оптимизации системы МТО легли концепция адресности любых логистических транзакций и сквозной процесс контроля полного цикла МТО (от возникновения потребности до списания) по всем компаниям холдинга в рамках единой вертикально интегрированной системы управления, которая охватывает не только внутренние подразделения, но и работу с поставщиками (Рисунок 9).
Рисунок 9 – Система управления МТО
В единой системе осуществляются годовое и оперативное планирование, закупки, управление складами, контролируется движение материалов. При этом на всех стадиях планирования и исполнения проекта в онлайн-режиме можно получить аналитические отчеты в различных комбинациях: компания — проект — мероприятие — затраты — план/факт, что позволяет гибко корректировать стратегию.
Реализация этих подходов стала возможной в результате развертывания единой информационной системы, состоящей из портального решения компании SAP, ERP-системы на базе SAP в головной компании, предприятиях нефтедобычи и нефтепереработки, учетных систем на базе 1С в нефтесервисных предприятиях и предприятиях НПО, и создания единых для всей компании справочников материалов, контрагентов, подразделений, бюджетных адресов и единиц финансового менеджмента. Для всей компании используются единые протоколы интеграции: портальное решение, внедренное в головной компании, интегрируется с системами дочерних предприятий, независимо от типа ERP-системы (SAP или другого вендора) по единой схеме. Кроме того, те же протоколы применяются для интеграции ERPсистем дочерних компаний уже с их дочерними обществами. Таким образом, система становится легко масштабируемой: сколько бы ни появлялось новых подразделений, всегда используется четкий и надежный алгоритм для интеграции.
При этом вследствие централизованного ведения нормативно-справочной информации, номенклатурных документов для головной компании и всех ее дочерних и зависимых структурных подразделений (автоматически обновляющиеся справочники «вшиты» в их учетные системы), сквозной нумерации документов данные во всех учетных системах всегда коррелируют между собой. В результате каждый документ имеет свою историю появления (заявка, план и т. д.), которую всегда можно отследить. Все это обеспечивает единую структуру работы подразделений в холдинге и практически полностью исключает влияние человеческого фактора на качество данных, хранящихся в системе.
С помощью созданной системы увязано в единое целое управление как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами взаимодействия с партнерами. В настоящее время она обеспечивает взаимодействие с более 80% поставщиков компании. Система способствует созданию единого информационного пространства. Оптимизированы документооборот и процесс бюджетирования, устранено дублирование данных, повысились точность, скорость учета и обмена информацией.
Таким образом, появилась возможность полностью контролировать ситуацию на всем участке создания себестоимости, проводить непрерывный мониторинг всей логистической цепи в рамках МТО, видеть, насколько эффективно используются ресурсы, выявлять источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников и поставщиков. Это позволяет быстро принимать обоснованные управленческие решения и максимально эффективно использовать ресурсы компании.
Процесс годового планирования МТО состоит из нескольких основных стадий: формирование мероприятий; предварительная и финальная заявочные кампании; составление и корректировка планов МТО. При этом годовое планирование реализовано как единый сквозной процесс от возникновения потребности до списания. В него вовлечены практически все подразделения компании: материально-технические управления и департаменты закупок, участники процесса планирования и реализации производственной программы, капитального строительства, технического обслуживания и ремонта оборудования, инвестиционных проектов, учета и контроля поставок и передачи материально-технических ресурсов (МТР). В основу планирования положено мероприятие, за счет чего достигается адресность каждого логистического процесса.
Это означает следующее. Деятельность всех функциональных единиц в компании рассматривается с точки зрения реализации в указанные сроки отдельных проектов. Каждый из них состоит из определенного перечня мероприятий, выполнение которых позволит реализовать проект и таким образом достичь поставленных целей. Например, в качестве мероприятий могут выступать программы и подпрограммы деятельности подразделений. Так, для подразделений капитального строительства — строящиеся объекты и их подобъекты, для бурения — скважина. При этом каждое мероприятие должно быть отнесено либо к нуждам капитального строительства, либо к ремонтно-экплуатационным нуждам.
Уровень детализации мероприятий в каждом случае определяется отдельно в зависимости от того, до какого уровня необходимо анализировать затраты и осуществлять контроль. Затраты на проект определяются с помощью оценки затрат по мероприятиям (потребность в работах, услугах, материалах и оборудовании). Общие затраты по компании рассчитываются путем консолидации затрат по проектам. Корректировка сумм по смете затрат осуществляется либо путем корректировки потребности на мероприятие, либо исключением/дополнением мероприятия. Поскольку становится четко видна зависимость между мероприятиями и показателями деятельности, у руководства появляется возможность принимать обоснованные решения с пониманием того, как это отразится на реализации проекта и в итоге на прибыли компании.
Перед началом процесса годового планирования МТО главные специалисты структурных подразделений и сервисных предприятий, ответственные за реализацию проектов, формируют систему соответствующих мероприятий, для каждого из которых указывается лимит затрат. Последний не должен превышать лимита финансирования, установленного планово-бюджетным департаментом. После это потребности могут формироваться только под мероприятия, для которых они указаны, что позволяет четко определить исполнителей и ответственных и в дальнейшем контролировать исполнение плана. Укрупненная функциональная модель взаимодействия предприятий показана на рисунке 10.
Рисунок 10 – Укрупненная функциональная модель взаимодействия предприятий
Структурные подразделения и сервисные предприятия формируют заявки первичных потребностей (годовые заявки) на МТР с привязкой к мероприятиям и детализацией до конкретного материала или оборудования в разбивке по месяцам. Сформированная годовая заявка направляется на утверждение главному специалисту, затем формируется и согласовывается сводная потребность по всем главным специалистам и далее по цепочке вверх потребность всей компании. Согласование сводных потребностей проводится по реестру заявок.
Кроме того, при поступлении новых заявок ссылки на них автоматически отправляются по электронной почте всем лицам, участвующим в процессе согласования. Контроль за ходом согласования осуществляется через систему статусов и отслеживаний (ССО), которая включает рассылку соответствующих уведомлений по электронной почте всем участникам бизнес-процесса.
Система полномочий разграничивает доступ к заявкам. Структурные подразделения не имеют доступа к информации по другим структурным подразделениям, а главный специалист — к информации по другим главным специалистам. Вышестоящий сотрудник дополнительно имеет доступ к информации нижестоящих. На основании утвержденных годовых заявок планово-бюджетное подразделение формирует план списания материалов и направляет его в подразделение по материально-техническому снабжению, где автоматически создается план финансирования приобретения МТР с учетом планируемых остатков на начало года, сезонности завозов и условий платежей.
Информация о работе Комбинированный способ управления запасами