Коммуникационная стратегия фирмы на примере ЗАО Тандер

Начальным этапом процесса разработки стратегии маркетинговых коммуникаций является постановка целей коммуникации. В качестве первого шага при определении стратегических коммуникационных целей выделяется определение «коммуникационной проблемы». Кроме того, должна быть четко определена роль маркетинговых коммуникаций в рамках всего комплекса маркетинга в организации. На данном этапе основное внимание концентрируется на сборе и анализе информации, отражающей существующие уровни осведомленности реальных и потенциальных покупателей и их отношение к компании/ее продукции. Данная информация способна помочь в определении текущей позиции компании на рынке, ее сильных и слабых сторон. Кроме того, подобные данные дают представление о разрыве между реальным и желаемым положением компании в представлении потребителей. 
 

Рис. Процесс  формирования коммуникационной стратегии

 
    Наличие конкретной количественной информации дает возможность четко определить цели коммуникационной кампании, что впоследствии даст возможность более продуктивно оценивать ее эффективность. К примеру, может быть поставлена следующая цель маркетинговых коммуникаций: «увеличить осведомленность о нашем продукте среди инженеров в химической отрасли с 17% до 65%». Однако поскольку разные каналы маркетинговых коммуникаций различными целевыми аудиториями на разных этапах процесса принятия решения о покупке воспринимаются по-разному, рекомендуется разрабатывать два типа целей маркетинговых коммуникаций:

1. общие цели маркетинговой коммуникационной стратегии в целом;
2. цели для каждого конкретного средства коммуникации.

Постановка  целей требуется для обеспечения  более точного определения коммуникационного  бюджета и обеспечения ориентира, на основе которого можно оценить проведенные мероприятия. При определении и постановке целей маркетинговых коммуникаций необходимо учитывать следующее:

1. должно быть обеспечено соответствие коммуникационных целей общей стратегии маркетинга в компании;
2. цели маркетинговых коммуникаций должны отражать общие долгосрочные цели организации и не выходить за рамки миссии компании;
3. цели должны быть выполнимы и реалистичны, уже в самой формулировке целей должна содержаться достаточно конкретная информация об ожидаемых результатах коммуникационной кампании.

Грамотно сформулированная цель позволит правильно осуществить  выбор канала коммуникации, способа коммуникации, содержания коммуникационного сообщения.

Следующим этапом разработки стратегии маркетинговых коммуникаций является определение целевой аудитории и утверждение креативной стратегии. В рамках креативной стратегии можно более узко выделить создание коммуникационного сообщения как такового. Особенно важно не ошибиться с тем, какой из атрибутов продукта сделать ключевым в коммуникационном сообщении, на какие потребительские свойства продукта (услуги) следует обращать первоочередное внимание потенциального покупателя. В случае если в коммуникации делается акцент на атрибут продукта, не имеющий важности для конкретной группы покупателей, говорят о «потерянной возможности». Одним из компонентов процесса создания коммуникационного сообщения является определение структуры рекламного сообщения. Здесь анализируется целый ряд значимых факторов, таких как размер сообщения, использование цвета и иллюстраций, выбор каналов коммуникации и т.п.

Выделяется  общее и специфическое планирование сообщения. Общее планирование в большей степени соотносится с определенными целями маркетинговых коммуникаций, отражает общее позиционирование компании и продукции. Можно сказать, что данный аспект подразумевает планирование общей идеи, стиля коммуникации в целом. Специфическое планирование подразумевает конкретную разработку коммуникационного сообщения для конкретного канала коммуникации. Следующим этапом формирования коммуникационной стратегии является определение бюджета коммуникаций. Однако прежде чем переходить к определению коммуникационного бюджета, необходимо составить расписание/график проводимых коммуникационных мероприятий. Расписание мероприятий продвижения может помочь в прогнозировании требуемого объема производства, объема продаж и других важных показателей. Подобный график позволяет наглядно представить и оценить, насколько логично выбраны каналы коммуникации, насколько эффективно и в какой период времени они взаимодействуют между собой, составить план необходимых ресурсов, как материальных, так и человеческих. После того как данный график составлен и утвержден, можно переходить к планированию бюджета коммуникационной кампании.

3. Методология оценки эффективности коммуникационной стратегии

Оценка эффективности  коммуникационной кампании является наиболее сложным этапом всего процесса разработки стратегии маркетинговых коммуникаций. Ряд коммуникационных кампаний вообще не поддается оценке и измерению в целом, оценены, могут быть лишь их отдельные элементы. Тем не менее, измерение результативности коммуникационной кампании необходимо для оптимизации затрат и анализа экономической эффективности.

Фирма должна измерять результаты текущей коммуникационной кампании с целью улучшения будущих кампаний, а также оценивать эффективность расходов на коммуникации в сравнении с расходами на другие элементы маркетинга. Под эффективностью коммуникационной кампании понимается отношение полученного в результате кампании эффекта к расходам на коммуникации. Однако важно учитывать тот факт, что реальный результат коммуникационных усилий компании в виде совершения покупки может иметь место через значительный промежуток времени от момента осуществления коммуникации. В отдельных отраслях, характеризующихся технологической сложностью продукта или комплексностью процесса осознания потребности, этот временной разрыв может достигать от одного года до четырех лет. Существует несколько блоков, в рамках которых может осуществляться оценка не связанного с продажами влияния маркетинговых коммуникаций. Прежде всего, это параметр осведомленности о продукте. Можно определять эффективность коммуникации посредством опросов потенциальных клиентов. Например, респондентам можно предложить перечислить три фирмы, действующие в данной отрасли. Опрос проводится до и после осуществления коммуникационных мероприятий. Рассчитывается процент назвавших компанию респондентов в том и другом случае. Изменение позиции фирмы в результатах таких опросов до и после проведения кампании позволяет оценить динамику достижения коммуникационных целей, особенно если цели были заданы в количественном выражении. Следующим аспектом результативности коммуникаций является отношение потребителей к компании или продукту (услуге). Можно изучать воздействие коммуникаций на отношение покупателей к продукту путем проведения фокус-групп, во время которых происходит обсуждение вопроса о характеристиках вида продукции в целом, без указания имени фирмы-производителя, осуществляющей исследование. Результатом такого обсуждения является информация, интерпретировать которую с точки зрения финансовой эффективности практически невозможно. Однако она может быть полезной при постановке целей при планировании следующей коммуникационной кампании. Наименее осязаемая составляющая результативности коммуникационных усилий фирмы – создание или развитие имиджа. Прежде всего, само понятие имиджа не поддается никаким количественным оценкам и не всегда может быть четко определено даже с помощью слов. Соответственно, оценка изменения имиджа в результате проведенных маркетинговых коммуникационных мероприятий может быть осуществлена с большой долей условности. Количественный метод оценки эффективности коммуникационной кампании – расчет отдачи от коммуникационной программы. Отдача от коммуникационной программы = количество дополнительно проданной продукции в результате коммуникационной программы × доход на единицу продукции ¾ дополнительные издержки на единицу ¾ затраты на коммуникации Отдача от коммуникационной программы = количество дополнительно проданной продукции в результате коммуникационной программы × доход на единицу продукции ¾ дополнительные издержки на единицу ¾ затраты на коммуникации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§3. Практические аспекты коммуникационной стратегии на примере

ЗАО «Тандер».

3.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Тандер»

 

Данную главу  хотелось бы начать с миссии ЗАО «Тандер», которая привела к стремительному взлету компании.

Миссия ЗАО  «Тандер» - «Мы работаем для повышения  благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно».

1. Представим  историю компании.

1994 - 1998: Начало: оптовая торговля.

· основание  компании по продаже бытовой химии  С.Н.Галицким;

· тандер становится одним из ведущих официальных  дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России;

· принято решение  о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания;

1998 - 1999: Выход  на розничный рынок продуктов  питания. 

· открытие первого  продуктового магазина в Краснодаре;

· эксперименты с форматом;

· магазины объединены в розничную сеть «Магнит»;

2001 - 2005: Интенсивное  развитие c целью занять твердую  позицию на рынке.

· стремительное  региональное развитие: 1 500 магазинов  на конец 2005 года;

· принятие МСФО;

· строгий финансовый контроль;

· мотивационная система оплаты труда;

2006 - 2007: Дальнейшее  развитие традиционного формата.  Переход к мультиформатности.

· лидер российского  продуктового ритейла по количеству покупателей;

· IPO;

· начало строительства  гипермаркетов;

· в Совет  Директоров избран независимый директор;

· учрежден Комитет  по аудиту;

· разработан и  введен свод правил корпоративного поведения;

· 3 гипермаркета открыто в 2007;

· 14 гипермаркетов  в строительстве;

2008 - YTD: Активная  программа развития гипермаркетов.

· по состоянию на 30 сентября 2008 года сеть насчитывала 2394 магазина у дома и 11 гипермаркетов;

 

· за 9 месяцев 2008 года открыто 208 магазинов, включая 8 гипермаркетов;

 

· за 9 месяцев 2008 года чистая выручка увеличилась  на 50.87% и составила 3,881 млн. долл. США.

Сеть магазинов "Магнит" это:

· лидер на рынке  по количеству торговых объектов и  территории их покрытия в России -- 57 филиалов, более 2864 магазинов в более чем 889 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;

· более 59 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

· новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

· сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части  России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

· предприятие, имеющее крупный парк автомобилей  и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

· более 560 наименований товаров под частной маркой.

    ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.

В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

2000 г. - знаменательный  год в истории компании. Руководство  принимает решение о реорганизации  работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит».

В период с 2001 - 2005 гг. сеть показала стремительный  региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

По неаудированным данным выручка ОАО «Магнит» за 2008 год увеличилась на 46% по отношению к 2007 году и составила 5,3 млрд. долларов. При этом количество магазинов сети «Магнит» на конец года составило 2579.

По состоянию  на 31 декабря 2008 года в компании действуют 57 филиалов, в которых работает около 70 тысяч сотрудников.

Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 9 собственных распределительных центров, на которые приходится 72% всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным автопарком из 1165 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

По состоянию  на 31 декабря 2008 г. в ассортименте ОАО  «Магнит» насчитывалось более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 19,4% в ассортименте и 12,4% в общем объеме продаж.