Концепция управления персоналом на предприятии

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

1. формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;
2. комфортный психологический климат в коллективе;
3. формирование личной мотивации людей, исходя из философии организации;
4. минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
5. разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
6. рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
7. формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.5

 

 

 

 

 

 

 

2.Аналитическая часть

 

2.1. Общая характеристика  ЗАО «СпецМонтажСтрой-5»

      

 ЗАО «СМС-5» было основано в 1994 году с целью обеспечения потребности народного хозяйства в электротехнических, строительных нуждах. Предприятие начало свою производственную деятельность с 13 января 1994г. Общая производственная площадь составляла 402 кв.м., с 47 единицами технологического оборудования, численный состав – 250 человек, из них треть составили инженерно-технические работники. Перед предприятием была поставлена задача освоения и предоставления конкурентоспособных работ на рынок:

• по строительству;
• по электричеству;
• по сантехнике;
• по вентиляции и кондиционированию;
• по диагностике систем вентиляции и бойлерных установок.

ЗАО СпецМонтажСтрой-5 далее ЗАО «СМС-5» -  предприятие, занимающееся предоставлением работ связанных в основном со строительными работами и сопутствующими работами при строительстве.             ЗАО «СМС-5» имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности предлагаемых  работ, которые обеспечиваются за счёт квалифицированного технического контроля и среднеквалифицированного персонала.

                  Постановка на производство только  конкурентоспособных работ и  постоянная работа над качеством  предоставляемых работ – вот  проблемы, которые являются приоритетом для руководства. Всю работу в этой области возглавляет заместитель генерального директора. Технические специалисты службы качества прошли обучение.

 ЗАО «СМС-5» располагает собственной  инструментально-технической и материально-технической  базой. Опыт специалистов и имеющееся  оборудование позволяют организовать на базе предприятия выпуск продукции высокого качества для последующего использования её в строительстве и сопутствующих строительству работ.

Основную часть услуг, работ ЗАО «СМС-5» (65%) составляют строительные работы. Однако продолжающийся рост конкурентной борьбы привел к необходимости уделить работе других направлений особое внимание.

Показатели работы предприятия за 2005-2006 гг.

                             Таблица 2.1

№	Показатели	Ед. изм.	2005 г.	2006 г.	отклонение	Темп роста %
1	Выручка от реализации продукции ,работ , услуг.	Тыс. Руб.	2732175	2572800	-159375	94.16
2	Численность  работающих, в том числе рабочих	Ч.чел.	250   187	246   193	- 4   6	98.4   103.2
3	Среднегодовая выработка	Тыс. Руб.	10928.7	10458.5	- 470.2	95.69
4	Фонд оплаты труда. В том числе рабочих	Тыс. Руб.	45000   33660	53000   41688	8000 8028	117.7   123.8
5	Среднегодовая заработная плата 1 рабочего; работающего	Тыс. Руб.	180   180	215.4   216	35.4   36	119.6   120
6	Себестоимость	Тыс. Руб.	2049131.3	1981056	-68075.3	96.67
7	Прибыль.	Тыс. Руб.	683043.7	591744	- 6.2	86.63
8	Рентабельность	%.	24.9	23	- 0.1

 

Для расчета % изменения показателя данные отчетного года делятся на данные прошлого года.

Из таблицы видно, что выручка от реализации работ по сравнению с 2005 годом сократилась на 159375 тысяч рублей, а вместе с ней и сократилась чистая прибыль предприятия на 91299.7 тысяч рублей.

     Организация оснащена  высокотехнологичным оборудованием  для лёгкого, быстрого и качественного процесса предоставления работ.  В настоящее время основными потребителями работ ЗАО «СМС-5» являются российские партнеры, среди которых - производственные  коммерческие и государственные предприятия, МИД, ГлавУпДк, ФСБ, банки, посольства, гостиницы, школы, больницы, детские сады и т.д., а также и частные лица (дома, дачи, квартиры.

В данный момент ЗАО «СпецМонтажСтрой-5» ведёт работу по увеличению списков клиентской базы, а также планирует к 2010 году увеличить свой потенциал на рынке примерно 14.5% от нынешнего объёма.

Один раз в год с разных отделов, по два три человека отправляют на стажировки  за рубеж, для приобретения новых навыков работы и продвижения по служебной лестнице.

 

2.2 Анализ организационной  структуры управления предприятием

 

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются:

- уровни управления;

- подразделения и звенья управления;

- управленческие связи.

 

 

 

 

 

Общее собрание

 

Генеральный директор

 

 

Главный бухгалтер                 Финансовый директор         Главный экономист

 

 

             Бухгалтерия                           Финансовый отдел                       Планово-

                                                                                                    экономический

                          отдел

            Глав. инженер                    начальник отдела кадров                     

 

 

               Инженеры

 

 

Начальники отделов

 

 

Отдел 1                    Отдел 2                    Отдел 3                 Отдел4                   Отдел5

Кондициони            Строительный                   Электромонтаж       Слаботочный             Сантехнический

рование и                                                                ный

вентиляция

 

Рисунок 2.1 Организационная структура управления предприятием

 

Из рисунка 2.1 видно, что в данной структуре управления отсутствует отдел кадров. Данный отдел, в общем, и полностью замещает один человек, в данном случае начальник отдела кадров. В обязанности, которого входит, весь и полностью объём всего отдела. Который в свою очередь не справляется с возложенными на него  обязанностями целого отдела и из-за этого идёт не рациональное управление кадрами всего предприятия

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения (планово-экономический отдел). Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:  Какие задачи будет решать новый отдел?  Кому он будет непосредственно подчинен?  Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?  На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?  Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?  Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

 

2.3 Анализ использования  персонала в ЗАО «СМС-5»

 

Задачи и источники анализа. Анализу хозяйственной деятельности принадлежит важная роль в совершенствовании организации заработной платы, обеспечении ее прямой зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

 

Анализ динамики численности персонала

Основными задачами анализа являются следующие:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;

определение и изучение показателей текучести кадров;

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Структура численности персонала  ЗАО «СМС-5»

                                                                                                                                               Таблица 2.2

 

Категория персонала	2005 год		2006 год		Отклонение по удел. весу %	Темп роста %
	Чел.	Удел. вес %	Чел.	Удел. вес %
1	2	3	4	5	6	7
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность персонала Руководители Специалисты Служащие Рабочие - основные - вспомогательные	250   10 37 8 6 187 8	100   4 14.8 3.2     74.8. 3.2	246   10 30 7   193 6	100   4.06 12.2 2.8     78.4 2.4	-4   -0.06 -2.6 - 0.4     3.6 - 0.8	98.4   100 111.11 87.5     97.9 75