Конфликт и ее пути разрешения

 не оставляйте неясностей. Втолковывайте то, что вы имеете  в виду. Если вы не уверены,  что ваше сообщение понято, попросите  конфликтующую сторону повторить  то, что вы сказали, чтобы убедиться  в точности восприятия. Если же  вы не можете что-то понять  с первого раза, не отрицайте  этого. Признавая, что вы чего-то  не поняли, вы сохраняете достоинство  и доказываете самому себе  свою честность и желание все  делать правильно с самого  начала;

 научитесь слушать  другого. 

Для этого придерживайтесь  следующего:

 слушать с сочувствием;  сосредоточиться на предмете  разговора; относится к говорящему  уважительно; слушать внимательно,  не делая оценок; высказывать  мнение об услышанном, чтобы показать  человеку, что его действительно  слушают; отметьте то, что вы  не поняли или в чем не  уверены; используйте для поддержания  разговора неречевые средства (улыбайтесь, кивайте головой, смотрите в  глаза).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Создание климата взаимного  доверия и сотрудничества

 Этому может способствовать  проявление доверия к партнеру  путем готовности открыть перед  ним таковую свою незащищенную  позицию, какой является стремление  к согласию и взаимопониманию,  нежелание использовать слабые  и уязвимые места противника.

 Конфликт решается  успешнее, если обе стороны заинтересованы  в достижении некоторого общего  результата, побуждающего их к  сотрудничеству. Опыт совместной  деятельности во имя достижения  общей цели сближает партнеров,  позволяет открывать новые, дополнительные  способы преодоления трудностей  и неприятностей, связанных с  решением конфликта. Успешное  решение совместных задач повышает  также степень взаимного доверия,  что облегчает риск открытости  в общении. Это - момент чрезвычайной  важности, так как люди часто  даже не представляют себе, что  можно сотрудничать с человеком,  с которым находишься в конфликтных  отношениях.

 Чем точнее определение  существенных элементов конфликта,  тем легче найти средства для  эффективного поведения. Весьма  желательно, чтобы партнеры сумели  согласовать свои представления  о том, как определить ситуацию  конфликта. Последовательное поведение,  направленное на преодоление  конфликта в целом, предполагает  несколько этапов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Практическая часть

4.1 Ситуация №1.

В связи с резко возросшей  конкуренцией и монополизацией некоторых  секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение  доходной части (ограничение объемов  выполняемых заказов, сокращение фонда  заработной платы и упразднение  одного из офисов фирмы). Это явилось  причиной того, что к определенному  моменту фирма перестала нуждаться  в услугах значительного числа  специалистов. Ситуация осложнялась  также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме  вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы  на питание, пользование автотранспортом  и другие.

Последствия:

 -«напряженность» внутри коллектива фирмы;

 -уменьшение работоспособности сотрудников;

 -распространение различных слухов;

 -атмосфера недоверия к руководству фирмы;

 -тенденция к уходу хороших сотрудников;

 -распространение слухов и домыслов внутри фирмы;

 -настороженному отношению части общественности к фирме;

 -распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии;

 -недоверие со стороны клиентов;

 -действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Решение проблемы:

 -закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;

 -назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

 -создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о действиях менеджеров);

- пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

 -выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.

 Обращение к сотрудникам  фирмы с "посланием", которое  должно стать традиционным и  содержать:

 • краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший период (например, месяц);

 • описание современной  ситуации на рынке;

 • краткое и доступное  изложение программы оптимизации;

 • точные даты начала  и, главное, завершения работ по программе;

 • разъяснения в  свете программы сути принятых  ранее решений (распоряжения относительно  питания сотрудников, режима работы складов и др.);

 • описание перспектив  и планов фирмы на текущий период.

 Обеспечение выплаты  выходного пособия всем увольняемым.

 Сохранение в базе  данных по кадрам информации  об увольняемых для возможного  использования их услуг в дальнейшем.

 Обеспечение питания  сотрудников банка на рабочих  местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

 Участие в совещании  руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж

 Публикация в авторитетных  экономических изданиях серии  материалов с информацией о  программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

Результаты:

 • конфликт не привел  к деструкции или серьезному  ухудшению внутреннего климата в фирме;

 • соответствующие  управленческие структуры фирмы  получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

 • руководство фирмы  осознало необходимость поддержания  внутрифирменных коммуникаций на  уровне, соответствующем его положению  в настоящий момент, и приобрело  опыт поведения в конфликтных ситуациях;

 • фирма продолжает  нормально развиваться в новых  условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2 Ситуация №2.

  В коллективе одной фирмы прослеживается конфликт рядовых сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что недалеко от организации располагается парковочная площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому на ней могут оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась в том, что фактических мест для парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить машину, возникал спор, его последствиями и были частые опоздания сотрудников и их недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.

 Менеджер принял решение,  что теперь оставлять свою  машину на данной стоянке могут  только сотрудники – лидеры  по объему личных продаж. Свое  решение он довел до сотрудников на общем собрании.

 В результате конфликт  был исчерпан, а объемы продаж  фирмы значительно выросли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.3 Ситуация №3.

 На фирме упал объем  продаж. Использовав несколько методов  стимулирования и не достигнув  никаких результатов, менеджер  решил создать искусственный  конфликт. На очередном собрании  было заявлено, что руководство  издало положение, в котором  говорится о том, что в ближайшее  время предполагается резкое  сокращение штата магазина в  связи с тем, что упал объем  продаж и это привело к невозможности  выплачивать зарплату всем сотрудникам.  На основании оценки работы  будут отобрано несколько лучших  сотрудников, а все остальные  будут уволены.

 В результате этого  между сотрудников возник конфликт, результатом которого стало резкое  повышение продуктивности и результативности  труда. Все сотрудники наблюдали  друг за другом и своевременно  докладывали руководству о чьих-либо  нарушениях. В конце месяца фирма  перевыполнила план в несколько  раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство  приняло решение не производить  увольнений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

  Несмотря на то, что взаимоотношения с другими людьми должны способствовать мир и гармония, конфликты неизбежны. Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.

 Для разрешения конфликта  важно иметь в своем распоряжении  различные подходы, уметь гибко  пользоваться ими, выходить за  пределы привычных схем и чутко  реагировать на возможности и  поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать  конфликт как источник жизненного  опыта, самовоспитания и самообучения.

 Конфликты могут быть  превращены в прекрасный учебный  материал, если в последующем  найдете время на то, чтобы  вспомнить, что привело к конфликту  и что происходило в конфликтной  ситуации. Тогда можно будет узнать  больше о самом себе, о вовлеченных  в конфликт людях или об  окружающих обстоятельствах, способствовавших  возникновению конфликта. Это  знание поможет принять правильное  решение в будущем и избежать  конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература 

1) Войкунский А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении.-М:Прогресс, 1990

2) Князева М.Н. Конфликт, ЭКО, 1992, №2

3) Мелибруда Е. Я-ты-мы: Психологические возможности улучшения общения./ Пер. с польс. - М:Прогресс,1986

4) Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991

5) Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991

6) Фишер Р, Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ пер. с англ. - М:”Наука”, 1990

7) Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

8) Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

9) Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996

10) Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996.

11) Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.